ΚΕΡΑΜΙΔΟΥ ΙΩΑΝΝΑ

 

ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ,
ΕΥΕΛΙΚΤΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ, ΚΑΙ ΑΛΛΑΓΕΣ ΣΤΗΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ, ΣΤΙΣ ΠΟΛΥΕΘΝΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΕΜΠΟΡΙΑΣ ΠΕΤΡΕΛΑΙΟΕΙΔΩΝ

 

IANOYAΡΙΟΣ 2001

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

ΕΙΣΑΓΩΓΗ 4

ΚΕΦ.1 ΓΕΝΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ

  1. Ο διεθνής όμιλος επιχειρήσεων Royal Dutch / Shell 6
  2. Σύντομο ιστορικό της πολυεθνικής επιχείρησης Royal Dutch / Shell 8
  3. Η δημιουργία της Shell Hellas ΑΕ 11

 

KΕΦ. 2 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΣ ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ

  1. Η έννοια της τεχνολογίας και οι φάσεις τεχνολογικής εξέλιξης 13
  1. Η τεχνολογική πρόοδος στο χώρο του γραφείου 16
  1. Η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών στον κλάδο εμπορίας
    πετρελαιοειδών 22

 

ΚΕΦ.3 ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΑΝΑΔΙΑΡΘΩΣΗ, ΕΥΕΛΙΚΤΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ

  1. Ριζικές αλλαγές στον τρόπο διοίκησης των πολυεθνικών
    επιχειρήσεων 27
  1. Ανάθεση εργασιών σε τρίτους 33
  1. Προσλήψεις εργαζομένων μέσω τρίτου 39

 

ΚΕΦ. 4. ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ

  1. Η αριθμητική δύναμη των απασχολουμένων, με σχέση εξαρτημένης
    εργασίας 43
  1. Οι επιπτώσεις της τεχνολογικής προόδου πάνω στο μέγεθος
    της απασχόλησης 48
  2. Συγχωνεύσεις εταιριών και εξοικονόμηση εργασίας 51
  3. Διοικητική αναδιάρθρωση και απασχόληση 54
  4. Εργολαβοποίηση και “μετακίνηση” των θέσεων εργασίας 56
  1. Το μέγεθος της απασχόλησης στην “ευρύτερη περιφέρεια” 60

 

 

ΚΕΦ. 5 ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

  1. Διάρθρωση των ειδικοτήτων 66
  2. Προσλήψεις - Νέες ειδικότητες, Μείωση των θέσεων εργασίας 67
  3. Αλλαγές περιεχομένου εργασίας,- Πολυειδίκευση 70
  4. Εκπαίδευση του προσωπικού 73

KΕΦ.6 ΤΡΟΠΟΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 76

KΕΦ.7 ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ

  1. Η δομή του συνδικαλιστικού κινήματος 84
  2. Μισθοί, επιδόματα, πριμοδοτήσεις 86

ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ 89

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 95

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 102

 

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Η τεχνολογική ανάπτυξη κατά το τελευταίο τέταρτο του εικοστού αιώνα συνοδεύεται από ριζικές αλλαγές στον τρόπο διοίκησης των επιχειρήσεων και στην οργάνωση της εργασίας, που δείχνουν να ασκούν σοβαρές πιέσεις πάνω στο μέγεθος και στη δομή της απασχόλησης.

Μέσα στο νέο αυτό περιβάλλον η εμφάνιση της μαζικής ανεργίας, η αύξηση της φτώχειας, και τα φαινόμενα του κοινωνικού αποκλεισμού σύμφωνα με ορισμένους οικονομικούς κύκλους οφείλονται κατά ένα μεγάλο μέρος στην ατελή ή ελλιπή προσαρμογή του κόσμου της εργασίας στο νέο τεχνοοικονομικό γίγνεσθαι. Για την αντιμετώπιση τούτου του προβλήματος οι υπεύθυνοι πολιτικής υπογραμμίζουν την αναγκαιότητα της “δια βίου” κατάρτισης και εκπαίδευσης του εργατικού δυναμικού, αίτημα που ενστερνίζεται η πλειονότητα των συνδικαλιστικών οργανώσεων των εργοδοτών αλλά και των εργαζομένων στις διάφορες ευρωπαϊκές χώρες.

Η διαμόρφωση των κατάλληλων πολιτικών για την προσαρμογή των εργαζομένων στα νέα δεδομένα αλλά και η αξιολόγηση της ουσιαστικής αποτελεσματικότητας των εκάστοτε λαμβανομένων μέτρων προϋποθέτει ωστόσο μια σχετικά επαρκή γνώση των “επιπτώσεων” που επιφέρει η χρήση της νέας τεχνολογίας στις διάφορες οικονομικές δραστηριότητες. Υπ’ αυτήν την έννοια οι έρευνες πεδίου (που αναφέρονται σε συγκεκριμένους κλάδους ή επιχειρήσεις) αποκτούν σήμερα ένα ιδιαίτερο ενδιαφέρον.

Προς αυτή την κατεύθυνση, η παρούσα μελέτη έχει ως στόχο να καταγράψει τις μεταβολές ως προς το επίπεδο της απασχόλησης, τις ειδικότητες, το περιεχόμενο της εργασίας, τον τρόπο διοίκησης των επιχειρήσεων καθώς και στην οργάνωση της εργασίας που προωθούνται με την εφαρμογή των νέων τεχνολογιών της πληροφορικής από τις πολυεθνικές εταιρίες στο χώρο της εμπορίας πετρελαιοειδών. Ειδικότερα τα επιμέρους θέματα που διερευνώνται εδώ είναι τα εξής: 1) ποίες τεχνολογικές αλλαγές συντελέστηκαν στις πολυεθνικές αλλά και στις κρατικές επιχειρήσεις εμπορίας πετρελαιοειδών 2) κατά πόσο η τεχνολογική πρόοδος μετέβαλλε τον τρόπο διοίκησης των συγκεκριμένων επιχειρήσεων αλλά και τους κανόνες οργάνωσης και ελέγχου της εργασίας 3) ποίες ήταν οι επιπτώσεις του τεχνολογικού εκσυγχρονισμού ως προς το μέγεθος της απασχόλησης, το περιεχόμενο της εργασίας, τις απαιτούμενες δεξιότητες - γνώσεις από μεριάς των εργαζομένων, 4) μέσα από ποίο μοντέλο διαχείρισης του προσωπικού εξασφαλίζεται ησυναίνεση των εργαζομένων για τις αλλαγές στις μεθόδους εργασίας και στο περιεχόμενο της εργασίας κ.λ.π. 5) ποία είναι η εκπαιδευτική πολιτική των εταιριών εμπορίας πετρελαιοειδών που ακολουθείται για την προσαρμογή του προσωπικού στις νέες τεχνολογίες.

Το ερευνητικό τούτο εγχείρημα ολοκληρώθηκε σε δύο στάδια. Στην πρώτη φάση, το ερευνητικό ενδιαφέρον εστιάστηκε στις εξελίξεις που διαδραματίστηκαν με την είσοδο των νέων τεχνολογιών στην κρατική εταιρεία εμπορίας πετρελαιοειδών ΕΚΟ-ΕΛΔΑ ΑΒΕΕ, τα πορίσματα της οποίας έχουν ήδη ανακοινωθεί (βλέπε ημερίδα στα ελληνικά διυλιστήρια στον Ασπρόπυργο Φεβρουάριος 1999, διπλό τεύχος τετράδια ΙΝΕ, 16-17 Μάρτιος 1999). Στη δεύτερη φάση, το πεδίο έρευνας διευρύνθηκε και ακολούθησε μια ανάλογη μελέτη για τις πολυεθνικές επιχειρήσεις, κυρίως την Shell HELLAS AE και αποσπασματικά για τη BP και τη Τexaco (πριν αποσυρθεί από την εσωτερική αγορά). Τα αποτελέσματα της τελευταίας έρευνας θα παρουσιαστούν αναλυτικά εδώ, σε αναφορά πάντα με τα “ευρήματα” της πρώτης (ΕΚΟ-ΕΛΔΑ ΑΒΕΕ) έτσι ώστε να σχηματίσουμε μια πιο ολοκληρωμένη εικόνα των τεχνολογικών αλλαγών και των επιπτώσεων τους πάνω στην απασχόληση και στην οργάνωση της εργασίας που “συνταράσσουν” τον κλάδο εμπορίας πετρελαιοειδών στην Ελλάδα κατά το τέλος του 20ου αιώνα και στην απαρχή της τρίτης χιλιετίας.

ΚΕΦ. 1 ΓΕΝΙΚΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ

1.1 Ο όμιλος επιχειρήσεων Royal Dutch / Shell

Οι δύο γιγάντιες επιχειρήσεις ελέγχουν σήμερα περισσότερες από 1700 ακμαίες θυγατρικές επιχειρήσεις, με ποσοστό 60% στην Royal Dutch Petroleum και 40% στην Shell Transport and Trading Company.

Οι μέτοχοι της Royal Dutch Petroleum Company αγγίζουν το μυθικό νούμερο των 650 χιλιάδων ατόμων και εκείνοι της Shell Transport and Trading Company, p.l.c τις 284 χιλιάδες. Οι μέτοχοι προέρχονται κυρίως από τις παρακάτω χώρες :

Όπως φαίνεται από τα στοιχεία του παραρτήματος 1 που δημοσιεύει η Shell, το 1999 υπάρχει οικονομικό ενδιαφέρον σε πάνω από 135 χώρες, ενώ οι λειτουργούσες εταιρίες του ομίλου ενεργοποιούνται σε πέντε κυρίως τομείς (Exploration and Production , Oil Products, Chemicals, Downstream Gas and Power and Renewables).

Όσον αφορά την πρώτη δραστηριότητα, την εκμετάλλευση και παραγωγή (βλ. παράρτημα πίνακας 1), με τούτη ασχολούνται 37 εταιρίες του ομίλου σε 32 χώρες του κόσμου. Στο χώρο της εμπορίας πετρελαιοειδών και υγραερίων καταγράφονται 125 θυγατρικές επιχειρήσεις που χωροθετούνται σε 111 κράτη της γής. Παρομοίως τα χημικά αποτελούν το αντικείμενο εργασιών 95 εταιρειών του ομίλου που αναπτύσσουν τις δραστηριότητες τους σε περισσότερες από 60 χώρες.

Οι εταιρίες της Shell σήμερα, με ένα δίκτυο με περισσότερα από 46.000 πρατήρια διασκορπισμένα σε ολόκληρο τον κόσμο, εξυπηρετούν περίπου πάνω από 20 εκατομμύρια καταναλωτές καυσίμων κάθε μέρα.

Στις εταιρίες του ομίλου εργάζονται 96,000 άνθρωποι, ενώ χρησιμοποιούνται εκατοντάδες χιλιάδες συνεργάτες και εργολάβοι. Το 98% του προσωπικού συγκεντρώνεται σε 80 χώρες, ενώ μεταξύ των χωρών ο αριθμός των απασχολουμένων ποικίλλει από 2% έως 11%.

Οι εταιρίες της Shell λειτουργούν ανεξάρτητα, στηριζόμενες σε ένα κοινό δίκτυο εταιριών προσφοράς υπηρεσιών και υιοθετώντας η κάθε μια ξεχωριστά τις ίδιες θεμελιώδεις αρχές επιχειρηματικότητας, οι οποίες αποσκοπούν όλες οι θυγατρικές εταιρίες “να έχουν τις ίδιες υψηλές αποδόσεις στους οικονομικούς, περιβαντολογικούς και κοινωνικούς τομείς”.

Οι εταιρίες υπηρεσιών εδρεύουν στην Αγγλία και στην Ολλανδία και προσφέρουν συμβουλές και υπηρεσίες στις άλλες εταιρίες του ομίλου. Πιο αναλυτικά διεκπεραιώνουν τρεις κυρίως αποστολές: 1) μέσω των πέντε Business Organisations του ομίλου προσφέρουν τεχνικές οδηγίες και υπηρεσίες στις λειτουργούσες επιχειρήσεις, 2)μέσω του central Corporate Centre βοηθούν τη Committee of Managing Directors για τη διαμόρφωση των πολιτικών και της στρατηγικής του ομίλου. 3) μέσω των Professional Services προσφέρουν συμβουλές και μεταφέρουν την εμπειρία στον όμιλο σε θέματα νομικά, οικονομικά και ανθρωπίνων πόρων καθώς και των τεχνολογιών της πληροφορικής.

1.2 Σύντομο ιστορικό του διεθνούς ομίλου επιχειρήσεων Royal Dutch / Shell

Το 1903 οι Ολλανδοί και Βρετανοί ανταγωνιστές αντιλαμβάνονται ότι θα ήταν περισσότερο επικερδές για αυτούς αν συνεργαζόντουσαν και έτσι δημιουργούν την Αsiatic Petroleum Company. H συνεργασία αυτή απέδωσε τόσο καλά, ώστε το 1907 μεγάλος αριθμός εταιριών παγκοσμίως ανήκε στον όμιλο επιχειρήσεων Royal Dutch/Shell.

Στο αρχές του εικοστού αιώνα, ακολούθησε μια ταχύτατη ανάπτυξη. Παραγωγικές επενδύσεις στη Ρουμανία (1906), στη Ρωσία (1910), στην Αίγυπτο (1911), στη Βενεζουέλλα (1913). Το 1912 αρχίζει το εμπόριο με τις ΗΠΑ μετά την απόκτηση της αμερικάνικης εμπορικής εταιρίας American Gasoline Company, ενώ την ίδια χρονιά το Βρετανικό πολεμικό ναυτικό αγοράζει μικρές ποσότητες καυσίμων από τη Shell.

Ο Πρώτος παγκόσμιος πόλεμος και τα χρόνια του μεσοπολέμου. Η περίοδος γύρω από τον πρώτο παγκόσμιο πόλεμο έφερε στη Shell θετικές και αρνητικές εξελίξεις. Μικρή πρόοδο των δραστηριοτήτων της στη Βενεζουέλα, καθυστερεί η ολοκλήρωση του διυλιστηρίου στο Curacao στις Ολλανδικές Αντίλλες έως και το 1918 (που σχεδιάστηκε το 1915). Το 1916 καταστρέφεται η περιουσία στη Ρουμανία και απαλλοτριώνεται η ιδιοκτησία της στη Ρωσία μετά την επανάσταση. Από τη θετική πλευρά, το 1915 δημιουργείται η εταιρία της Shell στην Καλιφόρνια, η οποία έρχεται να ενώσει τη γρήγορη επέκταση των αγορών στην Καλιφόρνια και το νεόχτιστο διυλιστήριο Μartinez,. Το 1919 ο Αlcock και ο Βrown χρησιμοποίησαν καύσιμο Shell για τις αδιάκοπες πτήσεις τους στον Ατλαντικό και την ίδια χρονιά ιδρύθηκε η εταιρία Shell Αεροπορικών Υπηρεσιών. Το 1922 η Shell Union Oil Corporation παγιώνει τα συμφέροντα της εταιρίας στις ΗΠΑ με εκείνα της Union Oil Company of Delaware, με αποτέλεσμα τη γρήγορη αύξηση στην αμερικάνικη αγορά. Η ανάπτυξη συνεχίζεται σε κάθε μέρος του Κόσμου συμπεριλαμβανομένου και του Ιράκ, της Τουρκίας, και του Βόρνεο. Το 1929, εισέρχεται στο χώρο των χημικών με τη εγκατάσταση της N.V Mekog στην Ολλανδία. Το 1938, η παραγωγή ακατέργαστου πετρελαίου της Shell φτάνει σχεδόν τα 580 χιλιάδες βαρέλια την ημέρα όταν η παγκόσμια παραγωγή συνολικά ανέρχεται στα 5.750.000 ημερησίως.

Ο Δεύτερος Παγκόσμιος Πόλεμος. Ο στόλος της σε τάνγκερ συνιστά ένα από τους μεγαλύτερους στόλους του κόσμου, ενώ αυτή την περίοδο η Shell κατασκευάζει ένα ειδικό δεξαμενόπλοιο το οποίο μπορεί να μεταφέρει με επιτυχία 200.000 τόνους πετρελαιοειδών. Πέραν τούτων, μια αλματώδη ανάπτυξη σημειώνεται επίσης τη δεκαετία του 1950 στο τομέα του φυσικού αερίου. Το 1959 η εταιρία N/V Nederlandse Aardolie Maatschappij (NAM), κοινών συμφερόντων της Shell και της Esso, ανακαλύπτει ένα από τα πιο πλούσια κοιτάσματα παγκοσμίως φυσικού αερίου στην Ολλανδία (Groningen), η εκμετάλλευση του οποίου ξεκινά το 1963 και στις αρχές της δεκαετίας του 1970 το Groningen προσφέρει το μισό της κατανάλωσης φυσικού αερίου της Ευρώπης. Το 1966 η Shell Expro ανακαλύπτει ένα άλλο κοίτασμα φυσικού αερίου (στο Leman) στη Βόρεια Θάλασσα και ακολουθούν οι ανακαλύψεις του φυσικού αερίου στις ΗΠΑ, στη Γερμανία, στη Νορβηγία, και Δανία.

Η πρώτη πετρελαϊκή κρίση. Η ύφεση των χρόνων του 1970 είχε μια δραματική επιρροή στις επιχειρήσεις πετρελαίου, καθώς ο OPEC (The Organisation of Petroleum Exporting Countries) διεκδίκησε και κέρδισε μια μεγάλη αύξηση στις τιμές του ακατέργαστου πετρελαίου. Ενώ η βιομηχανία πετρελαίου προσαρμοζόταν στις αλλαγές, η κατανάλωση φυσικού αερίου στην Ευρώπη σχεδόν διπλασιάστηκε και στο τέλος της δεκαετίας το φυσικό αέριο ικανοποιούσε το 15% της ευρωπαϊκής ζήτησης για ενέργεια, εκ της οποίας η Shell πρόσφερε γύρω στο 50%. Το υγροποιημένο φυσικό αέριο (LNG) ήταν ένα άλλο αποδοτικό εμπόρευμα της δεκαετίας του 1970 και η Shell υπήρξε από τους πρώτους που υγροποίησε και μετέφερε με πλοία το φυσικό αέριο σε μακρινές αγορές. Αν και το πετρέλαιο, το φυσικό αέριο και τα χημικά παρέμειναν οι κύριες δραστηριότητες των εταιριών της κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου ανέπτυξε επίσης δραστηριότητες στο χώρο του άνθρακος και των μετάλλων. Το 1974, δημιουργήθηκε η Shell Coal International και τέσσερα χρόνια νωρίτερα η Shell Petroleum NV απόκτησε το όμιλο επιχειρήσεων Βilliton στο χώρο της μεταλλουργίας και μεγάλο αριθμό εξορυκτικών εταιριών, οι οποίες το 1981 άνοιξαν ένα νέο εργοστάσιο μαγνησίου στην Ολλανδία (Veendam).

Στις δύο τελευταίες δεκαετίες, η μητρική Shell εγκαθιστά προωθημένη τεχνολογία σε όλες τις θυγατρικές , η οποία τους επιτρέπει να προσφέρουν υψηλής ποιότητας προϊόντων αλλά και μια μεγάλη ποικιλία υπηρεσιών για την εξυπηρέτηση του καταναλωτή. Ο οικολογικός “οίστρος” για το περιβάλλον θέτει τις προϋποθέσεις μιας νέας δυναμικής αγοράς, γεγονός που το αντιλαμβάνεται γρήγορα η Shell. Στη λογική αυτή ο όμιλος επιχειρήσεων την τελευταία πενταετία οδηγείται σε μεγάλες επενδύσεις για τη δημιουργία “πράσινων” προϊόντων (αμόλυβδη βενζίνης κ.α). Σήμερα επενδύονται ακόμη τεράστια ποσά για έρευνα και τεχνολογία για την ανακάλυψη και χρησιμοποίηση σε ευρεία κλίμακα “εναλλακτικών μορφών ενέργειας”. Στόχος της εταιρίας είναι έως το 2050 η ανθρωπότητα να καταναλώνει καύσιμο που να προέρχεται από “πράσινη βιομάζα” (απορρίμματα και άλλα ανακυκλώσιμα υλικά).

 

 

1.3 H δημιουργία της Shell Hellas ΑΕ

Το 1919 το πρακτορείο “Π.Γ. ΜΑΚΡΗΣ & ΣΙΑ” Α.Ε.Β.Ε αρχίζει να εμπορεύεται τα προϊόντα της ξένης εταιρίας THE ASIATIC PETROLEUM Co. Ltd στον ελλαδικό χώρο. Στην αρχή πρόκειται για κεριά παραφίνης και εν συνεχεία δοχεία με βενζίνες και φωτιστικό πετρέλαιο, και βαρέλια με ακάθαρτο πετρέλαιο.

Το 1925 κατασκευάζεται η πρώτη εγκατάσταση στη Δραπετσώνα και το 1928 εγκαινιάζονται οι εγκαταστάσεις της Θεσσαλονίκης (στη τοποθεσία Μπεχτσινάρ) και του Βόλου (στη θέση Αγριά). Ενώ το 1931 ακολουθεί η κατασκευή των εγκαταστάσεων Περάματος.

Το Μάιο του 1926, το πρακτορείο το οποίο εν τω μεταξύ έχει μετεξελιχτεί σε Ανώνυμη Ελληνική Εταιρία κλείνει και το συγκρότημα μετατρέπεται σε υποκατάστημα της Shell Company (Hellas) Limited με έδρα το Λονδίνο.

 

ΚΕΦ. 2 O ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΣ ΕΚΣΥΓΧΡΟΝΙΣΜΟΣ

 

2.1 Η έννοια της τεχνολογίας και οι φάσεις τεχνολογικής εξέλιξης

Η τεχνολογία δηλώνει τη σχετική γνώση των χρησιμοποιουμένων μέσων για την πραγματοποίηση διαφόρων αντικειμένων που προσφέρει η οικονομική δραστηριότητα, τη γνώση που εδράζεται σε διάφορες υλικές τεχνικές. Με τον όρο τεχνολογία αναφερόμαστε στην επιστήμη των τεχνικών, στις θεωρητικές και πρακτικές γνώσεις που συνδέονται με μια τεχνική (J.Ibarrola et N.Pasquarelli {1981:681) . Αφού λοιπόν διευκρινίστηκε ότι η τεχνολογία δεν θα πρέπει να ταυτίζεται με την χρησιμοποιούμενες τεχνικές, καθώς σε αυτή προσδίδεται μια ευρύτερη έννοια (συμπεριλαμβάνει τις τεχνικές), θα ήθελα να κάνω ορισμένες παρατηρήσεις όσον αφορά την τεχνολογική εξέλιξη.

Η τεχνολογική εξέλιξη δεν ακολουθεί μια γραμμική πορεία. Η ιστορική εμπειρία του καπιταλισμού αναδεικνύει ότι η τεχνολογία γνωρίζει κάποιες σημαντικές τομές. Τα στάδια όμως τεχνολογικής εξέλιξης ποικίλουν από συγγραφέα σε συγγραφέα. Ο κοινωνιολόγος Michel De Coster υιοθετώντας ως κριτήρια διάκρισης τον τύπο της χρησιμοποιούμενης τεχνολογίας, τον τρόπο οργάνωσης της εργασίας καθώς και τις σχέσεις των εργαζομένων με την επιλεγόμενη τεχνολογία διακρίνει πέντε φάσεις τεχνολογικής εξέλιξης. το επαγγελματικό σύστημα (ή του εξειδικευμένου εργάτη), τον τεϊλορισμό, το φορντισμό, την αυτοματοποίηση , και τελικά το σύστημα της πληροφορίας (βλέπε πίνακα 1). Αν και η τυπολογία αυτή περιγράφει τις αλλαγές στην τεχνολογία και στις συνθήκες εργασίας στη βιομηχανία, η τεχνολογική πρόοδος στον τομέα των υπηρεσιών και η αναδιοργάνωση των εργασιών γραφείου αναδεικνύει όπως θα δούμε στη συνέχεια αρκετά κοινά σημεία με τις εξελίξεις της βιομηχανίας.

Πίνακας 1: Τεχνολογική εξέλιξη και συνθήκες εργασίας

 

Τύπος

Οργάνωσης

Τύπος

Τεχνολογίας

Τύπος εργαζομένων

Σχέση

εργαζομένων& τεχνολογίας

1η Φάση

Το επαγγελματικό σύστημα [ή του ειδικευμένου εργάτη]

  • Απουσία ενός ακριβούς προγράμματος παραγωγής
  • Διαχωρισμός ανάμεσα στην κατασκευή και στη διεύθυνση

Μηχανήματα

γενικής χρήσης

  • Μαθητευόμενος
  • Βοηθός
  • Εξειδικευ-μένος Εργάτης
  • Αρχιτεχνίτης
  • Άμεση επαφή με το εργαλείο-μηχάνημα
  • Ο άνθρωπος επιβάλλει το ρυθμό εργασίας του στη μηχανή
  • Αξιοποίηση της αντίληψης και της επιδεξιότητας του εργάτη
  • 2η Φάση

    Ο Τεϊλορισμός

    • Εγκαθίδρυση ενός ακριβούς προγράμματος παραγωγής
    • Επιστημονική οργάνωση της εργασίας: ριζι-κός διαχωρι-σμός ανάμεσα στη σύλληψη της εργασίας και στην εκτέλεση της
  • Εξειδικευ-μένα μηχα-νήματα
  • Πολλαπλά μηχανήματα
    • Μετακίνηση ειδικευμένων εργατών από τα εργαστήρια επεξεργασίας (παραγωγή σε σειρά) προς τα εργαστήρια κατασκευής εργαλείων και συντήρησης
  • Προοδευτική εξαφάνιση του επαγγέλματος
  • Παραγωγή σε σειρά σύμφωνα με ρυθμούς εργασίας που καθορίζονται από ειδικούς
  • Σταθεροποίηση του εργάτη σε μια θέση
  • Ο εργάτης θεωρείται ως προέκταση της μηχανής
  • 3η Φάση

    Ο Φορντισμός

    • αλυσίδα συναρμολόγησης (παραγωγή σε γραμμή)
  • ταινία μεταφοράς
  • μηχανήματα μεταβίβασης υλικών
    • Ειδικευμένοι εργάτες
    • Ελεγκτές ποιότητας των προϊόντων
    • Εργάτες συντήρησης
    • Χειριστές αυτόματων μηχανημάτων
  • Η μηχανή επιβάλλει το ρυθμό της στους εργάτες
  • Πίνακας 1 (συνέχεια) Τεχνολογική Εξέλιξη και συνθήκες Εργασίας

     

    Τύπος

    Οργάνωσης

    Τύπος

    Τεχνολογίας

    Τύπος εργαζομένων

    Σχέση

    εργαζομένων& τεχνολογίας

    4η Φάση

    Ο Αυτοματισμός

    • ενσωμάτωση των μηχανών μέσα σε μια ροή παραγωγής
    • υψηλή διάρθρωση των ομάδων ελέγχου
  • μηχανές ολοκληρω-μένες
  • ηλεκτρονικός εξοπλισμός
  • Εξαφάνιση της εργασίας εκτέλεσης
  • Χειριστές: εργασία ελέγχου και επιτήρησης
  • Νέος τύπος εργάτη συντήρησης
  • Αυτονομία της εργασίας: η θέση εργασίας γίνεται κινούμενη
  • Δεν υπάρχει συσχέτιση ανάμεσα στο ρυθμό των μηχανών και αυτή του χειριστή
  • Υποχρέωση κατανόησης της λειτουργίας της διαδικασίας, για την οποία είναι υπεύθυνος ο χειριστής, συνδέοντας τη κυρίως με το σύνολο της παραγωγής
  • Απουσία της άμεσης παρέμβασης του χειριστή πάνω στη διαδικασία παραγωγής
  • 5η Φάση

    Η Πληροφορία

    • Διαχείριση ενός συμπλέ-γματος ενσωματω-μένων μηχανών από ένα πρόγραμμα πληροφορικής
    • Ευελιξία της παραγωγής
    • Μηχανοργά-νωση (informatisation) της εργασίας γραφείου

    (Bureautique)

    • Προσωπικός υπολογιστής
    • Μικρο-υπολογιστές
    • Τηλεματική (ενσωμάτωση των πληροφορικών υλικών σε δίκτυα)
    • Προγραμματιζόμενα ρομπότ
    • Προγραμματιζόμενες μηχανές - εργαλεία
    • Αναλυτές
    • Προγραμματι- στές
    • Αναλυτές / Προγρ/τιστές
    • Εποχιακό προσωπικό
    • Μηχανικοί - συστημάτων
  • Φάση συγκέντρωσης:
  • -σύλληψη της διαδικασίας

    -τροφοδότηση της μηχανής

    • Φάση αποκέντρωσης:

    -εποχιακή εργασία

    -αλληλεπίδραση στο πλαίσιο της τηλεματικής

    Μ. De Coster (1987:82), Sociologie du travail et gestion du personnel, Bruxelles. Ed.Labor.

     

    2.2 Η τεχνολογική πρόοδος στο χώρο του γραφείου

    Στο πέρασμα του χρόνου συντελείται σταδιακά μια ολοένα και μεγαλύτερη “μηχανοποίηση” των εργασιών γραφείου. Από τη γραφομηχανή και την αριθμομηχανή που ανακαλύφτηκαν προς τα τέλη του 19ου αιώνα και κατά το ξέσπασμα του πρώτου παγκοσμίου πολέμου αποτελούσαν ένα απαραίτητο εργαλείο των μεγάλων γραφείων, συνδυαζόμενες με παραδοσιακές μεθόδους εργασίας που στόχο είχαν την αύξηση της παραγωγικότητας, περνάμε στην ενσωμάτωση των γραφομηχανών σε ένα συνολικό τεχνικό σύστημα δακτυλογραφίας (pools de dactylographie) το οποίο επιτρέπει την τυποποίηση της πληροφορίας και την παραγωγή μαζικής κλίμακας .. Οι υπολογιστικές μηχανές με τη χρήση διάτρητων καρτελών που εισάγονται αργότερα, στηριζόμενες πλέον όχι πάνω σε μια μηχανική αρχή αλλά σε αρχές αυτοματισμού, αναγγέλλουν την απαρχή μιας διαδικασίας αυτοματοποίησης των δραστηριοτήτων γραφείου. Οι μεγάλες ανακαλύψεις στο τομέα της πληροφορικής και της μικρο-ηλεκτρονικής που συντελούνται κατά τη διάρκεια του δεύτερου μισού του 20ου αιώνα μεταμορφώνουν το χώρο του γραφείου, με τη χρήση του ηλεκτρονικού υπολογιστή και μια σειρά ακόμη περιφερειακών συσκευών (εκτυπωτές, σκάνερ, κ.α), με την εφαρμογή των “νέων τεχνολογιών της πληροφορικής”.

    Όπως φαίνεται μέσα από την ιστορική αναδρομή πολλές υπήρξαν οι διαδοχικές εφευρέσεις (τριαδικός αγωγός, ημιαγωγός, ολοκληρωμένο κύκλωμα κ.α) . και οι ερευνητικές προσπάθειες που οδήγησαν στη δημιουργία του πρώτου ηλεκτρονικού υπολογιστή, ο οποίος έκτοτε γνωρίζει μια σημαντική τεχνολογική εξέλιξη.

    Η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών πληροφορικής στο χώρο των γραφείων στα χρόνια που ακολούθησαν πέρασε από τρία διαδοχικά στάδια.

    Στα πρώτα χρόνια εφαρμογής της πληροφορικής στα γραφεία η εισαγωγή των νέων τεχνολογιών πληροφορικής αφορούσε εξοπλισμούς που συμπύκνωναν μια μόνη λειτουργία, τη δακτυλογραφία και τους αριθμητικούς υπολογισμούς. Το πρώτο στάδιο πληροφορικής των γραφείων συνοψίζεται με άλλα λόγια στην εισαγωγή τερματικών και μηχανών επεξεργασίας κειμένων, χάρη στις οποίες επιτρέπεται η εξοικονόμηση χρόνου: οι διορθώσεις και οι αναθεωρήσεις κειμένου γίνονται χωρίς να αλλάξει σημαντικά το περιεχόμενο της εργασίας καθώς επίσης και τα ιεραρχικά επίπεδα μεταβίβασης και επεξεργασίας των εγγράφων μεταξύ του προσωπικού. Οι νέες τεχνολογίες αγγίζουν μόνο τις χαμηλότερες βαθμίδες προσωπικού, οι οποίες με τη βοήθεια των υπολογιστών δεν κάνουν τίποτα άλλο από την επεξεργασία των κειμένων και αριθμών

    Στο δεύτερο αυτό στάδιο (αυτοματοποιημένο γραφείο) ολοκληρώνονται οι λειτουργίες υποστήριξης και διαχείρισης της πληροφορίας, και τα εργαλεία πληροφορικής συνδέονται μεταξύ τους χάρη στα δίκτυα τηλεπικοινωνιών. Τα συνδεδεμένα τερματικά με ένα κεντρικό υπολογιστή της πρώτης φάσης δίνουν τη θέση τους εδώ στους μικρο-υπολογιστές, οι οποίοι στη συνέχεια συμβάλλουν στη δημιουργία νέων λειτουργιών επικοινωνίας: των συστημάτων ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και των τοπικών δικτύων κ.α . Χάρη σε τούτες τις καινοτομίες σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία συντελείται προοδευτικά μια αναδιάρθρωση της εργασίας και αμφισβήτησης του καταμερισμού της εργασίας ανάμεσα στις διάφορες επαγγελματικές κατηγορίες. Για παράδειγμα η D.-G.Tremblay (1995) υποστηρίζει ότι στη φάση αυτή η κατακερματισμένη και εξειδικευμένη εργασία της πρώτης περιόδου αντικαθίσταται από μια εργασία που ενσωματώνει διάφορα καθήκοντα (πολυειδίκευση). Η εξέλιξη αυτή σύμφωνα πάντα με την ίδια συγγραφέα θα μπορούσε να αποδοθεί στην εφαρμογή των νέων τεχνολογιών αλλά και στην αλλαγή της φιλοσοφίας των εταιριών όσον αφορά τη διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων, καθώς επίσης και στην καλύτερη γνώση της δυνατότητας της τεχνολογίας και των εξοπλισμών (Tremblay [1995:195]).

    Σε ένα τρίτο στάδιο αρχίζουν να εφαρμόζονται πιο ολοκληρωμένα τεχνολογικά συστήματα, που συνδυάζουν τους εξοπλισμούς τηλεματικής σύνδεσης και τις τεχνολογίες της πληροφορικής. Τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται εδώ ποικίλουν. Τερματικά συνδεδεμένα με ένα κεντρικό υπολογιστή, υπολογιστές δυνατών πολυ-προγραμμάτων όπως και δίκτυα μικρο-υπολογιστών συνδεδεμένα μεταξύ τους καθώς και με κεντρικούς υπολογιστές και εκτυπωτές. Η μεγάλη αλλαγή συνίσταται εδώ στην άμεση επεξεργασία της πληροφορίας (σε πραγματικό χρόνο) και στη σύντομη χρονικά ανταπόκριση. Όσον αφορά τον περιεχόμενο της εργασίας, σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία υποστηρίζεται ότι οι αλλαγές αυτές απευθύνονται σε όλες σχεδόν τις βαθμίδες προσωπικού. Η τηλεματική υποστηρίζουν πολλοί συγγραφείς τροποποιεί τις δραστηριότητες του γραφείου και επιτρέπει συγχρόνως μια αναδιάρθρωση των καθηκόντων και των ιεραρχικών δομών επικοινωνίας μέσα στην επιχείρηση. Οι λειτουργίες της γραμματέως, όπως η επεξεργασία και η μεταβίβαση της πληροφορίας περνούν σε πιο ανώτερες ιεραρχικά θέσεις.

    Υπό αυτή την οπτική, η πληροφορική κατά μια ευρεία έννοια θα μπορούσε να προσδιοριστεί ως το σύνολο των τεχνικών και μέσων που επιτρέπουν να αυτοματοποιήσουμε τις δραστηριότητες του γραφείου και ιδιαίτερα την επεξεργασία και την επικοινωνία μεταξύ του γραπτού, προφορικού λόγου, και εικόνας. Η πληροφορική συμπεριλαμβάνει ένα ευρύ σύνολο δραστηριοτήτων: τις τηλεπικοινωνίες και το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, τα συστήματα αναπαραγωγής εγγράφων , την αρχειοθέτηση και την γρήγορη προσπέλαση στα αρχεία κ.α

    Με τον όρο “τεχνολογίες της πληροφορίας” ή “νέες τεχνολογίες της πληροφορικής”, επομένως ουσιαστικά αναφερόμαστε στις τεχνικές μεταβίβασης και ολοκλήρωσης διαφόρων μορφών επεξεργασίας της πληροφορίας, η οποία προσλάβανει διάφορες μορφές (κείμενα, γραφικά, αριθμοί, οπτικο-ακουστικά σήματα κ.α). Οι τεχνολογίες της πληροφορικής παραπέμπουν κατά συνέπεια στην τεχνολογία του μικρο-υπολογιστή, χάρη στην οποία καθίσταται δυνατή η επεξεργασία της πληροφορίας και η μεταβίβασή της μέσω τηλεπικοινωνιακών δικτύων (Tremblay D.-G., 1995: 197).

     

    2.3 Η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών στον κλάδο εμπορίας πετρελαιοειδών στην Ελλάδα

    Από τη δεκαετία ήδη του 1960 οι μεγαλύτερες εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών (όπως η Shell Hellas, η ΕSSO PAPPAS/ σημερινή ΕΚΟ-ΕΛΔΑ ΑΒΕΕ, η BP, η Μοbil, η Τexaco) είχαν εγκαταστήσει ένα πλήρες σύστημα μηχανοργάνωσης. Ο όμιλος επιχειρήσεων Shell, ΒP, αλλά και άλλες εταιρίες την εποχή εκείνη χρησιμοποιούσαν “ένα πρωτόγονο σύστημα της ΙBΜ με βύσματα” το οποίο μετά από λίγα χρόνια το αντικατέστησαν με ένα άλλο πιο καινούργιο της ΙΒΜ, και στα επόμενα χρόνια με σκοπό να ευθυγραμμίζονται στις νέες κάθε φορά απαιτήσεις και ανάγκες εισήγαγαν όλο και πιο σύγχρονα συστήματα. Οι μεγάλες επιχειρήσεις του κλάδου (EΚΟ, Shell, BP, Mobil, Texaco) ακολούθησαν με την πάροδο του χρόνου τις οποιεσδήποτε εξελίξεις και προσαρμόζονταν δυναμικά στις νέες τεχνολογίες της πληροφορικής και των αυτοματισμών γραφείου.

    Οι περισσότερες εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών χρησιμοποιούν σήμερα σε ευρεία κλίμακα συστήματα Δικτυο-κεντρικής Πληροφορικής. Η εκτέλεση των κυριότερων εργασιών γραφείου αλλά και των υπόλοιπων λειτουργιών (εγκαταστάσεις, οργάνωση πωλήσεων κ.α) γίνεται με τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών και ειδικών μηχανογραφικών προγραμμάτων. Σε όλες σχεδόν τις διευθύνσεις, τις οικονομικές και διοικητικές υπηρεσίες, τις εγκαταστάσεις και τις εμπορικές διευθύνσεις έχουν εγκατασταθεί δίκτυα και συστήματα μικρο-υπολογιστών τα οποία συνδέονται με ένα κεντρικό υπολογιστή, με αποτέλεσμα να εξασφαλίζεται η γρήγορη επεξεργασία αλλά και έγκαιρη και απρόσκοπτη ροή πληροφοριών προς κάθε άμεσα ενδιαφερόμενο. Στις πολυεθνικές μάλιστα επιχειρήσεις τα δίκτυα ηλεκτρονικών υπολογιστών που χρησιμοποιούνται για την επικοινωνία και την υποστήριξη των εργασιών γραφείου αποτελούν “κοινό τόπο” για όλες τις θυγατρικές επιχειρήσεις ανά τον κόσμο. Ο κάθε όμιλος επιχειρήσεων φροντίζει ούτως ώστε όλες οι εταιρίες του να χρησιμοποιούν την ίδια τεχνολογία και να ακολουθούν τις ίδιες μεθόδους οργάνωσης της εργασίας.

    Η ροή των πληροφοριών είθισται να κινείται από την κεντρική διοίκηση προς τις διάφορες επιχειρήσεις της και σε ελάχιστες περιπτώσεις η “δίοδος επικοινωνίας” έχει οριζόντια διάσταση (δηλαδή δυνατότητα ελεύθερης πρόσβασης όσον αφορά τις πληροφορίες και στοιχεία μιας εταιρίας του ομίλου από τις άλλες). Το δικαίωμα “ελεύθερης πρόσβασης” στη πληροφορία εκχωρείται στις περιπτώσεις κυρίως “εσωτερικών” συναλλαγών μεταξύ των εταιριών του ομίλου. Όπως για παράδειγμα, η εταιρία εφοδιασμού των πλοίων (Μarine) στο Πειραιά που δημιουργήθηκε πρόσφατα (πριν αποτελούσε μια από τις διευθύνσεις της Shell Hellas Α.Ε) σύναψε μια συμφωνία εσωτερικών συναλλαγών με τη Shell Hellas, στο πλαίσιο της οποίας οι υπηρεσίες υποστήριξης της τελευταίας αναλαμβάνουν, έναντι ορισμένου αντιτίμου, τη διεκπεραίωση όλων σχεδόν των διοικητικών εργασιών που απαιτούνται για τη εύρυθμη λειτουργία της νεο-ιδρυθείσας εταιρίας (έκδοση τιμολογίων, μισθοδοσίας, διαχείριση προσωπικού και διάφορες λογιστικές εργασίες κ.α). Για την επικοινωνία των λειτουργούντων εταιριών μεταξύ τους αλλά και με τον υπόλοιπο κόσμο χρησιμοποιούνται κατά κανόνα ειδικά προγράμματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου. Μάλιστα στον ελλαδικό χώρο στη Shell Ηellas ΑΕ μπορεί να συναντήσει κανείς ακόμη σε εμβρυακή εντούτοις μορφή, σύγχρονες μορφές εργασίας, όπως η τηλεργασία: οι κατ’ οίκον τηλεαπασχολούμενοι δεν ξεπερνούν σε αριθμό τα τρία άτομα.

    Η συνεχής επέκταση των συστημάτων μικροϋπολογιστών και η εκτέλεση των περισσότερων εργασιών και λειτουργιών της εταιρίας μηχανογραφικά εξακολουθεί να αποτελεί ένας από τους κυριότερους στόχους των εταιριών. Στο πλαίσιο αυτής της στρατηγικής, η μηχανοργάνωση (είτε βρίσκεται μέσα στην εταιρία είτε έχει ανατεθεί σε τρίτους) προσπαθεί να αντιμετωπίσει όλες τις δυσλειτουργίες και ελλείψεις, ή ακόμη και την απουσία υποστήριξης μέσω της Δικτυο-κεντρικής Πληροφορικής κάποιων τομέων δραστηριοτήτων.

    Προς την κατεύθυνση αυτή, όπως είδαμε στην πρώτη φάση της μελέτης η κρατική εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών κάνει μια προσπάθεια αξιοποίησης των νέων τεχνολογιών, με τη δημιουργία μιας ομάδας εργασίας που έχει ονομαστεί RISE 2000, η οποία αποτελούμενη από τους πιο καλούς υπάλληλους από κάθε δραστηριότητα, μελετά πως σε ένα ακόμη ενεργότερο βαθμό θα μπορέσει η εταιρία να χρησιμοποιήσει τη νέα τεχνογνωσία σε όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων της. Με γνώμονα την εξασφάλιση της έγκαιρης ηλεκτρονικής πληροφόρησης η κρατική εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών προσπαθεί να εξασφαλίσει ακόμη την ομαλή λειτουργία και συνεχή βελτίωση όλων των προγραμμάτων, καθώς και την επαρκή τεχνική υποστήριξη όλων των χρηστών Η/Υ.

    Οι πολυεθνικές επιχειρήσεις από την άλλη αναζητούν επίσης τις πρακτικές που θα τους επιτρέψουν την πλήρη αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών. Για παράδειγμα τον Ιούνιο του 1998 δημιουργείται το νέο on-line "Intranet site" της "Shell Hellas ΑΕ", μόνο όμως για τους εργαζόμενους της Shell στην Ελλάδα και όλο τον κόσμο. Το Intranet είναι ένα ιδιωτικό δίκτυο το οποίο χρησιμοποιεί την εγκατεστημένη βάση του Internet, με αποτέλεσμα πολύ μικρότερο κόστος επικοινωνίας, καθώς και ταυτόχρονη πρόσβαση από τους χρήστες του και σε όλες τις γνωστές υπηρεσίες του Internet. Η Shell, λοιπόν όπως και πολλές άλλες εταιρίες με γραφεία σε όλο τον κόσμο, χρησιμοποιεί πλέον το Internet σαν κανάλι επικοινωνίας των εργαζομένων της από όλα τα μέρη του πλανήτη. Οι εκάστοτε τεχνολογικές καινοτομίες όμως σε αυτή την περίπτωση εισάγονται με πρωτοβουλία των διοικούντων όχι σε εθνική κλίμακα, αλλά από την κεντρική διοίκηση. Έτσι ο όμιλος επιχειρήσεων Shell, ως επακόλουθο των παγκόσμιων οργανωτικών αλλαγών που εγκαινιάστηκαν (βλ. εν συνεχεία υποκεφάλαιο 1.2 σχετικά με την “αποδιάρθρωση” της διοικητικής δομής των εταιριών της σε κρατικό επίπεδο), προσπαθεί αυτή τη στιγμή να φτιάξει ένα καινούργιο διευρωπαϊκό σύστημα, (που ονομάζεται SAP3), το οποίο αναμένεται να είναι “πιο ευέλικτο” και να “ανταποκρίνεται στις ανάγκες όλων των θυγατρικών του εταιριών στην Ευρώπη”.

    Σύμφωνα με τα παραπάνω οι πολυεθνικές εταιρίες του κλάδου όσον αφορά τις δραστηριότητες γραφείου φαίνεται ότι διανύουν το τρίτο στάδιο πληροφορικής. Εφαρμόζουν ολοένα και πιο ολοκληρωμένα τεχνολογικά συστήματα, που συνδυάζουν τους εξοπλισμούς τηλεματικής σύνδεσης και τις τεχνολογίες της πληροφορικής. Χάρη στις οποίες αυτή τη στιγμή γίνεται μια εντατική προσπάθεια από όλες τις εταιρίες επέκτασης του ηλεκτρονικού εμπορίου: οι παραγγελίες και οι πωλήσεις καυσίμων σε όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων (καύσιμα για τον ανεφοδιασμό των πλοίων, πετρελαίου θέρμανσης, βιομηχανικές πωλήσεις, πρατήρια, κ.λ.π) να γίνονται μέσω του διαδίκτυου (internet).

    Εκτός από την εισαγωγή των κομπιούτερ και των αυτοματισμών στο χώρο του γραφείου, τεχνολογικές αλλαγές συντελέστηκαν επίσης και σε άλλους τομείς. Σε αρκετές εταιρίες έχει τοποθετεί ένα αυτόματο όργανο μέτρησης στα βυτιοφόρα και στις εγκαταστάσεις εφαρμόζεται σήμερα ένας αυτόματος - ηλεκτρονικός έλεγχος και προστασία όλου του συστήματος παραλαβών και αποθήκευσης καυσίμων: τοποθέτηση “αισθητηρίων” στις δεξαμενές, τα οποία μπορούν να ελέγχουν τη στάθμη, την πυκνότητα του υγρού και τη θερμοκρασία των καυσίμων. Κατά αυτό τον τρόπο παρέχεται η δυνατότητα διάγνωσης και πρόληψης των υπερχειλίσεων (καθώς υπάρχουν βάνες - διακόπτες που σταματούν αυτόματα τη ροή), αλλά και αντιμετώπισης των διαρροών (τρύπημα δεξαμενών), καθώς στην περίπτωση αυτή ειδοποιούνται αμέσως οι εργαζόμενοι (κτυπάει συναγερμός).

    ΚΕΦ. 3 ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΑΝΑΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΚΑΙ ΕΥΕΛΙΚΤΕΣ ΜΟΡΦΕΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ

     

    Στις πολυεθνικές επιχειρήσεις στον κλάδο εμπορίας πετρελαιοειδών αναδύονται σημαντικές αλλαγές στον τρόπο διοίκησης της εταιρίας, στα συστήματα προσλήψεων και απασχόλησης. Πρόκειται για εταιρικές πρακτικές που στόχο έχουν την προώθηση ευέλικτων μορφών απασχόλησης καθώς επίσης και μια ευελιξία στο κόστος εργασίας, με καθοριστικές συνέπειες πάνω στο μέγεθος και στη δομή της απασχόλησης, στα μισθολογικά και ασφαλιστικά δικαιώματα, στο περιεχόμενο της εργασίας και στις συνθήκες εργασίας.

    Υπ’ αυτό το πρίσμα έχει ενδιαφέρον η διεξοδική παρουσίαση των αλλαγών που προωθούνται στο όνομα της ευελιξίας και διαδραματίζονται στο εσωτερικό των πολυεθνικών ομίλων επιχειρήσεων στον κλάδο εμπορίας πετρελαιοειδών.

     

    1. Ριζικές αλλαγές στον τρόπο διοίκησης των πολυεθνικών
      επιχειρήσεων

    Η τεχνολογική ανάπτυξη στις εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών συνοδεύτηκε από ριζικές αλλαγές στον τρόπο διοίκησης και οργάνωσης των πολυεθνικών επιχειρήσεων. Σε αντίθεση με την κρατική εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών ΕΚΟ ΑΒΕΕ, στην οποία, παρά τη πρόσφατη διοικητική της αναδιάρθρωση και την ενοποίηση της με την εμπορική ΕΛΔΑ ΑΕ, δεν σημειώθηκαν αξιόλογες μεταβολές είτε στον τρόπο διοίκησης, είτε στον τρόπο οργάνωσης της εργασίας (χωρισμός διευθύνσεων, αρμοδιότητες γενικού διευθυντή, εποπτικός έλεγχος εργασιών των επιμέρους αρμοδίων διευθυντών).

    Ο όμιλος επιχειρήσεων Shell με δραστηριότητες σε περισσότερες από 135 χώρες του κόσμου δεν απείχε μέχρι πρότινος (όπως και οι υπόλοιπες πολυεθνικές του κλάδου) από τον τύπο διοίκησης που συναντήσαμε στην κρατική εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών.

    Οι εταιρίες του ομίλου (μεταξύ αυτών και η Shell HELLAS AΕ) αποτελούσαν ξεχωριστές νομικές οντότητες, οι οποίες διατηρούσαν κατά κάποιο τρόπο τη διοικητική και οργανωτική τους “αυτοτέλεια”. Δηλαδή ασκούσαν τις δραστηριότητες τους, λειτουργώντας πάντα βεβαίως με άξονα τα συμφέροντα του ομίλου, αλλά σαν ένα σχετικά αυτόνομο “κύτταρο” που διατηρούσε μια σχετικά αυτόνομη διοικητική δομή με την έννοια ότι δεν διαπλεκόταν άμεσα με την οργάνωση και διοίκηση των άλλων θυγατρικών. Οι εργασίες της κάθε εταιρίας του ομίλου διεκπεραιώνονταν διακρινόμενες κατά τομείς ή διευθύνσεις, η επίβλεψη των οποίων αναθέτονταν, όπως και στην κρατική εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών, σε επιμέρους αρμοδίους διευθυντές, οι οποίοι εκτελούσαν τα καθήκοντα τους υπό την εποπτεία και τον έλεγχο του Γενικού Διευθυντή.

    Σύμφωνα με την παλαιά διοικητική δομή, το 1996 η Shell HELLAS A.E (οργανόγραμμα του Σεπτεμβρίου του 1996) χωριζόταν (όπως και η ΕΚΟ-ΕΛΔΑ ΑΒΕΕ) σε δέκα διευθύνσεις, δηλαδή στη Διεύθυνση Προσωπικού και Δημοσίων σχέσεων, Οικονομικών Υπηρεσιών (Finance Manager), Νομικών Υπηρεσιών (Legal Affairs Unit), Εφοδιασμού και Εγκαταστάσεων (Supply et Distribution Manager), και στις διευθύνσεις που είχαν ως αντικείμενο τις πωλήσεις, όπως η Δ. Λιανικών Πωλήσεων/Πρατηρίων (Retail Business Center), Λιπαντικών (Lubricants Business Center), Εμπορικών Αγορών και Υπηρεσιών (Commercial Markets et Services Business Center), Πωλήσεων Ναυτιλίας και Αεροσκαφών (Marine et Αviation Business Center), Βιομηχανικών και Χημικών Πωλήσεων (Ιndustr. Chemicals et Polymers Business Center), και Υγραερίου (Shellgas S.A). Όλοι οι παραπάνω αρμόδιοι διευθυντές των ανωτέρω τομέων (καυσίμων, λιπαντικών κ.α.) ήταν υποχρεωμένοι εκείνη την εποχή να αναφέρονται στο Γενικό Διευθυντή της εταιρίας.

    Το 1996 ο καταμερισμός των έργων και η μορφή οργάνωσης των δραστηριοτήτων στη Shell HELLAS AE στηριζόταν, όπως συνέβαινε και στην ΕΚΟ ΑΒΕΕ, σε ένα παραδοσιακό τύπο ιεραρχικών σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων το οποίο θα μπορούσε να απεικονιστεί με το σχήμα μιας “πυραμίδας”. Ο Γενικός Διευθυντής προΐσταται όλων των υπηρεσιών της εταιρίας, διεύθυνε το έργο τους και λάμβανε τις αναγκαίες αποφάσεις μέσα στο πλαίσιο των επιδιωκόμενων σκοπών και στόχων της εταιρίας. Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη εν συνεχεία αναλάμβαναν τον συντονισμό και τον έλεγχο της εκτέλεσης όλων των εργασιών που άπτονταν του αντικειμένου του τομέα τους, ενώ την ευθύνη για την υλοποίηση τους αναλάμβαναν διάφοροι υπεύθυνοι (προϊστάμενοι ή τμηματάρχες), οι οποίοι με τη σειρά τους καταμέριζαν τις επιμέρους εργασίες και προσδιόριζαν συγκεκριμένα καθήκοντα στους υφισταμένους τους, τις οποίες στο τέλος διεκπεραίωναν οι χαμηλότερες βαθμίδες στην ιεραρχία εργαζομένων. Ο “κλασικός” αυτός τύπος διοίκησης προ μιας πενταετίας αποτελούσε “κοινό τόπο” για όλες σχεδόν τις επιχειρήσεις του κλάδου.

    Από τότε μέχρι σήμερα, στο όνομα της ευελιξίας (βλ. ορισμούς του όρου ευελιξίας), υπό το καθεστώς της παγκοσμιοποίησης και την εισαγωγή των νέων τεχνολογιών σημειώνονται “κοσμογονικές” αλλαγές στον τρόπο διοίκησης και οργάνωσης των εργασιών στις πολυεθνικές εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών. Οι σύγχρονες τάσεις του μάνατζμεντ τόσο στο εξωτερικό όσο και σε πολλές επιχειρήσεις του κλάδου στον ελλαδικό χώρο δείχνουν να αλλάζουν ραγδαία.

    Στο εξωτερικό η “πυραμιδοειδή μορφή οργάνωσης, όπως μας δήλωσαν διευθυντικά στελέχη των εταιριών, φαίνεται να δίνει τη θέση της σε μια άλλη που θα μπορούσε να απεικονιστεί με τη μορφή ενός “τριφυλλιού”. Στο νέο τρόπο οργάνωσης υπάρχει κατά αρχήν ο μόνιμος πυρήνας των εργαζομένων, οι οποίοι αριθμητικά είναι λιγότεροι και περισσότερο “πολυδύναμοι” σε σύγκριση με το παρελθόν. Υπάρχει επίσης ένα άλλο “φύλλο” που είναι οι “εργολάβοι, οι οποίοι αναλαμβάνουν την εκτέλεση εργασιών τις οποίες άλλοτε εκτελούσαν ολόκληρα τμήματα των εταιριών. Για παράδειγμα πολλές εταιρίες του εξωτερικού αναθέτουν σε τρίτους τη φύλαξη των εγκαταστάσεων, τη μηχανοργάνωση, το λογιστήριο, αλλά ακόμη και τις τεχνικές υπηρεσίες. Ενώ υπάρχει ακόμη ένα άλλο “φύλλο” που αφορά τους εργαζόμενους με μερική απασχόληση. Τέλος σε αρκετές εταιρίες του εξωτερικού υπάρχει ένα ακόμη “φύλλο” που αφορά τους πελάτες της, στους οποίους πολλές εταιρίες συνηθίζουν σήμερα να αναθέτουν την εκτέλεση εργασιών που άλλοτε εκτελούσαν οι ίδιες.

    Όπως προέκυψε από την έρευνα, οι επιχειρήσεις των διαφόρων πολυεθνικών ομίλων στην Ελλάδα την τελευταία πενταετία κινούνται προς αυτή την κατεύθυνση. Ο όμιλος επιχειρήσεων Shell όσο και ΒP/Mobil αλλά και Τexaco προχωρούν παγκοσμίως σε σημαντικές οργανωτικές αλλαγές που επηρεάζουν άμεσα“τα δρώμενα” στον ελλαδικό χώρο.

    Από τις καταστάσεις του προσωπικού της εταιρίας Shell HELLAS AΕ το Δεκέμβριο του 1999 καθίσταται σαφές ότι αν και η νομική μορφή των θυγατρικών επιχειρήσεων συνεχίζει να παραμένει η ίδια όσον αφορά τα οικονομικά αποτελέσματα και την εκπροσώπηση στη χώρα, αλλάζει πλήρως η διοικητική δομή. Η φιλοσοφία των μεταρρυθμίσεων που βρίσκονται εν εξελίξει παγκοσμίως όσον αφορά το συγκεκριμένο όμιλο μπορεί να συμπυκνωθούν στα εξής:

    1. Ο έλεγχος και εποπτεία του κάθε τομέα δραστηριότητας σε τοπικό επίπεδο (π.χ της Διεύθυνσης πρατηρίων, της Διεύθυνσης ορυκτελαίων ή των εγκαταστάσεων στον ελλαδικό χώρο), δεν ασκείται από το Γενικό Διευθυντή της κάθε χώρας αλλά από την κεντρική οργάνωση κατά δραστηριότητα.
    2. O Γενικός Διευθυντής (ή ο Διευθύνων Σύμβουλος) μετονομάζεται σε “εκπρόσωπο των συμφερόντων του ομίλου στη χώρα” (Country Chairman) και δεν είναι πλέον ο αποκλειστικά υπεύθυνος για όλες τις δραστηριότητες μιας θυγατρικής επιχείρησης. Ο εκπρόσωπος των συμφερόντων του ομίλου δεν έχει πλέον το δικαίωμα όπως άλλοτε ο προκάτοχος του να εντέλλεται προς όλους τους αρμοδίους διευθυντές της χώρας που εκπροσωπεί.
    3. Οι υπεύθυνοι διευθυντές κατά τομέα (καυσίμου, λιπαντικών κ.α.) στις διάφορες χώρες είναι υποχρεωμένοι να αναφέρονται στο αρμόδιο διευθυντή της κεντρικής οργάνωσης. Σύμφωνα με τούτο το μοντέλο λοιπόν όσον αφορά τη διάθεση καυσίμων εκτός από την κεντρική (παγκόσμια) οργάνωση υφίστανται επίσης ισχυρές ευρωπαϊκές υπο-οργανώσεις, στις οποίες αναφέρονται οι επιμέρους αρμόδιοι διευθυντές πωλήσεων των ευρωπαϊκών χωρών. Στη λογική αυτή, οι επιμέρους αρμόδιοι διευθυντές κατά τομείς στην Shell Ηellas Α.Ε, οι οποίοι μέχρι πρότινος ελέγχονταν από το Γενικό Διευθυντή (κ. Λάσκαρη), πλέον υπάγονται στην Ευρωπαϊκή Οργάνωση, δηλαδή στην αντίστοιχη Ευρωπαϊκή Διεύθυνση που ασχολείται με τη συγκεκριμένη δραστηριότητα (πωλήσεις πρατηρίων ή βιομηχανικών πωλήσεων, ή για το ανεφοδιασμό των πλοίων κλπ). Υπό το φως αυτών των εξελίξεων, βλέπουμε λοιπόν ότι η παραδοσιακή δομή των ιεραρχικών σχέσεων (τύπου πυραμίδας) στο εσωτερικό των θυγατρικών επιχειρήσεων “αποδιαρθρώνεται” για να ανασυσταθεί όπως φαίνεται σε ευρωπαϊκό και εν συνεχεία σε παγκόσμιο επίπεδο (five Business Organisations, (Shell Chemicals, Exploration & Production, Oil Products, Gas & Power Generation, and Renewables)
    4. Όσον αφορά τις υπηρεσίες υποστήριξης (μισθοδοσία, λογιστικές εργασίες, τεχνικές υπηρεσίες, μηχανοργάνωση κ.α ) που απαιτούνται για την καλύτερη οργάνωση των πωλήσεων και την εύρυθμη λειτουργία των εταιριών του ομίλου Shell είναι εμφανής η τάση μεταφοράς της υποχρέωσης εκτέλεσης τους από τις “τοπικές οργανώσεις” προς την κεντρική οργάνωση. Έτσι αρκετές δραστηριότητες που εκτελούνταν από τη διεύθυνση προσωπικού στη τάδε χώρα διενεργούνται από τους εργαζομένους της Διεύθυνσης Προσωπικού στην Ευρώπη, στο Αμβούργο όπου είναι και η έδρα της εταιρείας. Στη λογική αυτή, ο όμιλος των επιχειρήσεων Shell βρίσκεται σήμερα σε ένα μεταβατικό στάδιο, με την έννοια ότι δεν έχει διαμορφωθεί μέχρι σήμερα ένα ενιαίο μοντέλο οργάνωσης σε όλες τις χώρες. H κεντρική οργάνωση, όπως μας δήλωσαν διευθυντικά στελέχη της εταιρίας, μελετά την εμπειρία και ανάλογα αποφασίζει να αλλάξει στην τάδε ή στη δείνα χώρα τον τρόπο παροχής υπηρεσιών. Έτσι το σύστημα μισθοδοσίας στην Αγγλία έχει μεταφερθεί σε μια εταιρία υποστήριξης σε ευρωπαϊκό επίπεδο , ενώ στην Ελλάδα η δραστηριότητα αυτή συνεχίζει να εκτελείται “κανονικά” από τη Shell Hellas AE. Σε αυτό το σημείο θα ήθελα να συμπληρώσω ακόμη ότι για την εκτέλεση των υπηρεσιών υποστήριξης δεν υφίστανται στο εσωτερικό του ομίλου οι αντίστοιχες ισχυρές υπο-οργανώσεις όπως οι ευρωπαϊκές που ασχολούνται με τη διάθεση των καυσίμων, (Professional Services: legal, finance, human resources, and information technology).

    Η οργανωτική δομή της εταιρίας ΒP/Mobil είναι παρόμοια με εκείνη της Shell. Η Ευρώπη έχει χωριστεί γεωγραφικά σε 5-6 τομείς, οι οποίοι συνιστούν τις πανευρωπαϊκές διευθύνσεις (εκμετάλλευσης, διανομής, εγκαταστάσεις, χημικά, ανεφοδιασμός αεροσκαφών, πλοίων, πρατήρια κ.α). Στις πανευρωπαϊκές διευθύνσεις αναφέρονται οι επιμέρους αρμόδιοι διευθυντές του συγκεκριμένου τομέα της χώρας (σε “τοπικό” επίπεδο). Σύμφωνα με τούτη τη δομή μάλιστα ο επιμέρους διευθυντής για παράδειγμα της εκμετάλλευσης της Ελλάδας πιθανόν να εποπτεύει το αντικείμενο της δραστηριότητας του σε άλλες χώρες. Το συγκεκριμένο μοντέλο που λειτουργεί πλέον πανευρωπαϊκά, αν και δεν υπάρχει μια ενιαία δράση σε τοπικό επίπεδο, σύμφωνα με τις δηλώσεις των εργαζομένων επιτρέπει το μεγαλύτερο έλεγχο της αποδοτικότητας των εργαζομένων.

    Οι οργανωτικές τούτες μεταβολές, σύμφωνα με τις εκτιμήσεις διευθυντικών στελεχών της Shell HELLAS AE, της BP/Mobil και Texaco συντελούν λοιπόν στην αύξηση της αποδοτικότητας, διότι παρέχεται η δυνατότητα μιας μεγαλύτερης εξειδίκευσης αλλά και βελτίωσης των παρεχόμενων υπηρεσιών, μέσα από την αξιοποίηση της εμπειρίας και της τεχνογνωσίας που αντλείται από χώρα σε χώρα όσον αφορά τη κάθε δραστηριότητα ξεχωριστά. Καθώς, όπως χαρακτηριστικά μας αναφέρουν “χάρη στην καινούργια οργάνωση σε εκατοστά του δευτερολέπτου, όταν κάποιος ετοιμάζεται να πάρει μια απόφαση, σε κάποιο μέρος του κόσμου πιθανώς να υπάρχει η εφαρμογή της (η οποία ενδεχομένως έχει βλάψει ή έχει πετύχει ή έχει πετύχει κατά ένα ποσοστό), γεγονός που επιτρέπει τα “παθήματα να γίνονται μαθήματα” και κατά συνέπεια να γίνεται μια καλύτερη επεξεργασία, προγραμματισμός και αξιολόγηση των κινήσεων που σχεδιάζονται να γίνουν στο μέλλον”. Το αρνητικό όμως σε τοπικό επίπεδο, σύμφωνα πάντα με τις ίδιες πηγές, είναι ότι σπάει το “ενιαίο”, με την έννοια ότι έχει διαλυθεί η οργάνωση η οποία υπήρχε κατά το παρελθόν, η οποία “έδινε δικαιώματα στο Γενικό Διευθυντή της κάθε χώρας τέτοια που να εντέλλεται από την πλευρά του προς τους αρμοδίους διευθυντές των υπηρεσιών και των πωλήσεων και κατά συνέπεια δεν υπάρχει πλέον κάποιος που να έχει την αποκλειστική ευθύνη για όλες τις δραστηριότητες στη χώρα”.

    1. Ανάθεση εργασιών σε τρίτους

    Στις εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών πριν από μια πενταετία, τόσο στη Shell, στη BP/Mobil, στη Texaco και στις άλλες πολυεθνικές επιχειρήσεις όσο και κρατική εταιρία ΕΚΟ ΑΒΕΕ, υπήρχε μια σχετική σταθερότητα στην απασχόληση. Οι “εξωτερικοί συνεργάτες” (εργολάβοι) ήταν ελάχιστοι και συνήθως χρησιμοποιούνταν σε εκτός γραφείου δουλειές: εισπράκτορες, καθαριστές, προσωπικό μεταφοράς καυσίμων. Τα τελευταία χρόνια όμως στον κλάδο εμπορίας πετρελαιοειδών τόσο στον Ευρωπαϊκό όσο και στον ελλαδικό χώρο αναδύεται “ένας νέος καταμερισμός της εργασίας”, με την ανάθεση των εργασιών ακόμη και ολόκληρων τμημάτων (του λογιστηρίου, των τεχνικών υπηρεσιών, κ.α.) σε τρίτους.

    Μια από τις κυριότερες αλλαγές που βρίσκεται εν εξελίξει στον κλάδο εμπορίας πετρελαιοειδών σχετίζεται με τη στρατηγική των πολυεθνικών εταιριών να “απαλλάξουν” τις θυγατρικές τους επιχειρήσεις από την ευθύνη οποιασδήποτε πρόσθετης δραστηριότητας (λογιστικές εργασίες, μισθοδοσία, μηχανοργάνωση, διαχείριση των ανθρώπινων πόρων κ.α.) και να παραμείνει σε αυτές κραταιά μόνο η οργάνωση που ασχολείται με τις πωλήσεις. Σε κάθε χώρα επιζητούν να παραμείνουν μόνο τα λεγόμενα “core business” η οργάνωση δηλαδή που έχει να κάνει αποκλειστικά και μόνο με τις πωλήσεις. Όσον αφορά τη διάθεση καυσίμων, λοιπόν, επειδή ο όγκος των πωλήσεων εξαρτάται από τις τοπικές ιδιορρυθμίες των αγορών, στόχος των διεθνών ομίλων επιχειρήσεων είναι να διατηρηθεί μια εύρωστη οργάνωση σε εθνικό (τοπικό) επίπεδο, η οποία όπως ήδη αναφέραμε, θα υπάγεται στον έλεγχο και την εποπτεία των πιο κεντρικών οργανώσεων. Ενώ όλες οι άλλες “υπηρεσίες υποστήριξης” (λογιστικές εργασίες, μισθοδοσία, μηχανοργάνωση, διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων κ.α.) επιδιώκεται να περάσουν προοδευτικά με την ανάθεση εργασιών σε τρίτους (εργολαβοποίηση).

    Από τις δημοσκοπήσεις αναδεικνύεται σαφώς ότι η πλειονότητα των πολυεθνικών εταιριών υιοθετούν ως προς το ζήτημα της ανάθεσης εργασιών σε τρίτους μια πολιτική η οποία θα μπορούσε να συμπυκνωθεί στα εξής. Οι διευθύνσεις που έχουν ως αντικείμενο τις πωλήσεις και αποτελούν το βασικό κορμό της εταιρίας, δηλαδή η διεύθυνση των πρατηρίων, του ανεφοδιασμού των αεροσκαφών (aviation), των πλοίων (marine), του υγραερίου, των ορυκτελαίων, των εγκαταστάσεων και των χημικών σχεδιάζεται να παραμείνουν εντός της εταιρίας, και οι εργασίες αυτών θα εκτελούνται από προσωπικό εξαρτημένης εργασίας , ώστε να υπάρχει καλύτερος συντονισμός για την προώθηση των πωλήσεων. Ενώ όλες οι υπόλοιπες διευθύνσεις που παρέχουν υπηρεσίες υποστήριξης των πωλήσεων θα πρέπει σταδιακά να εκχωρηθούν σε τρίτους.

    Υπό αυτό το ιδεολογικό πρίσμα στις αρχές του δεύτερου μισού της δεκαετίας του 1990 ορισμένες εταιρίες προχώρησαν προς αυτή την κατεύθυνση και άρχισαν ανέθεσαν την εκτέλεση “υπηρεσιών υποστήριξης των πωλήσεων” σε τρίτους. Ορισμένες εταιρίες επέλεξαν τη λύση των συνεργασιών με επιχειρήσεις που εξειδικεύονταν στους συγκεκριμένους τομείς. Τέτοιο παράδειγμα αποτελεί η συνεργασία της BP/Mobil με την ΑNDERSEN, η οποία ανέλαβε για λογαριασμό της τελευταίας τη διεκπεραίωση όλων των λογιστικών υποθέσεων της πρώτης. Κάποιες άλλες επιχειρήσεις όμως εκτιμώντας ότι με την ανάθεση των εργασιών ολόκληρων διευθύνσεων ή τομέων σε εξωτερικούς συνεργάτες αποστερούνται σημαντικών πληροφοριών, χρήσιμων για τον προγραμματισμό και τη λήψη αποφάσεων, προτίμησαν να ακολουθήσουν ένα διαφορετικό δρόμο. “Για να βγάλουν από τους ώμους των τοπικών οργανώσεων το βάρος των υπηρεσιών υποστήριξης” ορισμένοι διεθνείς όμιλοι όπως η Shell δεν προχώρησαν στην απευθείας ανάθεση του λογιστηρίου σε εξωτερικούς συνεργάτες, αντίθετα επέλεξαν να φτιάξουν νέες εταιρίες εσωτερικά μέσα στον όμιλο (ή που κατά ένα μεγάλο ή μικρό ποσοστό ανήκουν στη Shell), οι οποίες χάρη στα συστήματα τηλεπικοινωνίας και στη χρήση των ηλεκτρονικών υπολογιστών σταδιακά θα προσφέρουν τις εν λόγω υπηρεσίες σε όλες τις εταιρίες του ομίλου σε όλα τα μήκη και πλάτη της γης.

    Προς αυτή την κατεύθυνση, η μητρική Shell σε συνεργασία με άλλη εταιρία (Εsseyoung) ίδρυσε στη Γλασκόβη μια εταιρία με την ονομασία Tasko, στην οποία σκόπευε να μεταφέρει τις δραστηριότητες του λογιστηρίου των εταιριών της από όλες τις χώρες της Ευρώπης. Η “μεταφορά των λογιστικών εργασιών” όσον αφορά το συγκεκριμένο όμιλο ξεκίνησε από τις Σκανδιναβικές χώρες και σταδιακά επεκτάθηκε στις νότιες ευρωπαϊκές χώρες, στο Βέλγιο κ.α Όσον αφορά την Ελλάδα, παρά το αίτημα των εδώ διοικούντων να καθυστερήσει έως το 2001 η εκχώρηση του λογιστηρίου σε τρίτους λόγω των ιδιορρυθμιών του φορολογικού καθεστώτος (διάτρητα τιμολόγια κ.α), αίτημα το οποίο μάλιστα ανακοινώθηκε και προς τα συμβούλια εργαζομένων και τις συνδικαλιστικές οργανώσεις, η κεντρική διοίκηση αποφάσισε την απομάκρυνση ενός μεγάλου μέρους τους από την εταιρία. Κατά αυτό τον τρόπο έγινε μια προσπάθεια να δημιουργηθεί ένα κεντρικό λογιστήριο του ομίλου Shell για όλη την Ευρώπη με έδρα τη Γλασκόβη, μια πόλη με υψηλό δείκτη τεχνολογιών και άριστων υποδομών. Σε αυτό το σημείο μάλιστα θα ήθελα να επισημάνω ότι η εταιρία Tasko που είχε αναλάβει τη διεκπεραίωση λογιστικών εργασιών του ομίλου Shell, αλλά και οι πολυάριθμες εταιρίες παροχής υπηρεσιών και λογιστικών εργασιών που ιδρύθηκαν στη Γλασκόβη επιδοτούνταν από τον Ευρωπαϊκό Κοινωνικό Ταμείο. Οι εν λόγω εταιρίες κατά αυτό τον τρόπο ευεργετούνταν διττώς, από τη μια μεριά εισέπρατταν κίνητρα για την οικονομική ανάπτυξη και από την άλλη αποκόμιζαν τις επιχορηγήσεις απασχόλησης για τις νέες θέσεις εργασίας που δημιουργούσαν ανεξάρτητα από το γεγονός ότι εμμέσως αυτές ήταν υπεύθυνες για την αύξηση της ανεργίας σε αρκετές ευρωπαϊκές χώρες.

    Παρόλα αυτά, όμως, το συγκεκριμένο σύστημα (εκτέλεση των λογιστικών εργασιών όλων των ευρωπαϊκών εταιριών του ομίλου σε ένα κεντρικό λογιστήριο) δεν πέτυχε, με την έννοια ότι δημιουργήθηκαν σοβαρά προβλήματα δυσλειτουργίας: για παράδειγμα η Shell Bελγίου “δεν κατάφερε να κλείσει έγκαιρα τα βιβλία της ώστε να διενεργηθεί ο έλεγχος από τους ορκωτούς λογιστές”. Σύμφωνα με τη σημερινή αντίληψη της κεντρικής εταιρίας , η εκτέλεση των εν λόγω δραστηριοτήτων θα πρέπει να επιστρέψει και πάλι σε τοπικό επίπεδο και να διενεργείται από δορυφορικές εταιρίες που ανήκουν στο όμιλο στο εθνικό πλαίσιο. Σε αυτό το πνεύμα δημιουργήθηκε πρόσφατα η τοπική Τasko στην Ελλάδα, η οποία σημειωτέον σήμερα καθώς επίσης και η αντίστοιχη ευρωπαϊκή εταιρία νήκει εξ ολοκλήρου στη Shell (μετά την αποχώρηση της Esseyοung). Τα μισθολογικά και ασφαλιστικά δικαιώματα των εργαζομένων με σχέση εξαρτημένης σχέσης αορίστου χρόνου στην τοπική Τasko; οι οποίοι μάλιστα τις περισσότερες φορές προέρχονται από τη Shell, διατηρούν σε μεγάλο βαθμό εκείνα που έχουν οι εργαζόμενοι στη Shell.

    Ο όμιλος επιχειρήσεων Shell, ωστόσο, δεν ήταν ο πρώτος που προχώρησε στη απομάκρυνση των εργασιών ολόκληρων τμημάτων εκτός της εταιρίας και ούτε βέβαια η ελληνική Shell που εφήρμοσε τέτοιες μεθόδους. Η BPobil υπήρξε από τους πρωτοπόρους που ανέθεσε σε εργολήπτη υπογράφοντας μια σύμβαση επταετούς διάρκειας (με την εταιρία Andersen) να αναλάβει την διεκπεραίωση όλων των λογιστικών της υποθέσεων και εν συνεχεία μέσα σε εικοσιτέσσερις ώρες μετέφερε πανευρωπαϊκά τα λογιστήρια της στην ανάδοχο εταιρία. Σημειωτέον, η BP/ΜΟΒIL δεν φαίνεται να ελέγχει οικονομικά τις αναδόχους εταιρίες, αν και δεν αποκλείεται το γεγονός οι βασικοί μέτοχοι της μητρικής εταιρίας να διαθέτουν ένα μεγάλο μέρος των μετοχών των εργοληπτριών εταιριών.

    Επιπροσθέτως, στο συγκεκριμένο όμιλο επιχειρήσεων αλλά στην πλειοψηφία των υπολοίπων εταιριών η δραστηριότητα των μεταφορών που εντασσόταν κάποτε στη Διεύθυνση της Εκμετάλλευσης έχει ανατεθεί σε ιδιώτες. Ο όμιλος επιχειρήσεων BPobil έχει εκχωρήσει επίσης σε εργολήπτες παγκοσμίως τις υπηρεσίες γραφείου, δηλαδή τις υπηρεσίες που φροντίζουν για τα καθημερινά θέματα (καθαρισμό, διανομή, αλληλογραφίας, έπιπλα, σίτιση κ.α). Άλλη μια δραστηριότητα μάλιστα που έχει μεταβιβαστεί σε τρίτους από τη BP/Mobil αλλά και τη Shell είναι οι τεχνικές υπηρεσίες που απαιτούνται για την κατασκευή των πρατηρίων, αλλά για την συντήρηση των αντλιών των πρατηρίων. Το σύστημα της εργοληψίας αναπτύσσεται επίσης από τους δύο αυτούς γίγαντες και στην παραγωγή ορυκτελαίων αλλά σε έκτακτες μόνο περιστάσεις (π.χ. για την κάλυψη πρόσθετων αναγκών για την αύξηση της παραγωγής). Στην ίδια λογική στη Γερμανία οι εργασίες για τον ανεφοδιασμό των αεροσκαφών έχουν εκχωρηθεί ήδη σε εργολάβους, εξ’ ολοκλήρου από τη Mobil και κατά ένα μεγάλο μέρος από τη Shell. Ο όμιλος επιχειρήσεων BP/MOBIL σχεδίαζε την “εργολαβοποίηση” ακόμη μέρος των εργασιών της Διεύθυνσης προσωπικού και τις Νομικές Υπηρεσίες (χωρίς να συμμετέχει ή ίδια όπως είπαμε στις εταιρίες που θα αναλάβουν την εκτέλεση τους). Πιο συγκεκριμένα όπως προέκυψε από τις δημοσκοπήσεις, οι εργαζόμενοι μας δήλωσαν ότι η ΒP / Μobil διαπραγματευόταν με κάποιες εταιρίες για να τους “εκχωρήσει” σε πανευρωπαϊκό επίπεδο τις δραστηριότητες της μηχανοργάνωσης. Στη Shell, η μηχανογράφηση, ακόμη και αν το κύριο έργο του συγκεκριμένου τμήματος (δημιουργία νέων προγραμμάτων και συστημάτων) μεταφέρεται κυρίως από το εξωτερικό και στη συνέχεια προσαρμόζεται για τις ανάγκες σε τοπικό επίπεδο (στην Ελλάδα κ.α) παραμένει εντός της εταιρίας και στον τομέα αυτό απασχολούνται ακόμη υπάλληλοι με εξαρτημένη εργασία.

    Εν κατακλείδι, λοιπόν, η στρατηγική των πολυεθνικών επιχειρήσεων αναφορικά με τις “υπηρεσίες υποστήριξης” είναι ο “εξοστρακισμός” τους με κάθε θυσία εκτός της εταιρίας και η ανάθεση αυτών σε τρίτους (εταιρίες ή φυσικά πρόσωπα). Στις περιπτώσεις αυτές μάλιστα “εργολαβοποίησης”, όσον αφορά την τύχη του προσωπικού η συνηθισμένη πρακτική είναι η μεταβίβαση των εργαζομένων στο διάδοχο εργοδότη που του ανατίθεται η εκτέλεση των συγκεκριμένων έργων.

    Ως επακόλουθο των εξελίξεων αυτών, οι “εργολάβοι” που προσφέρουν υπηρεσίες σε μεγάλες πολυεθνικές εταιρίες γιγαντώνονται. Για παράδειγμα τη σίτιση δηλαδή το εστιατόριο της εταιρίας για το προσωπικό της BP το έχει αναλάβει η εταιρία Johnson Control, η οποία στην Ελλάδα εξυπηρετεί τη BP / MOBIL και αναζητεί να βρει και άλλες εταιρίες. Πρόκειται για μια γιγάντια εταιρία η οποία λειτουργεί σε παγκόσμιο επίπεδο και απασχολεί με σχέση εξαρτημένης εργασίας 76000 άτομα. Επειδή μάλιστα συνηθισμένη πρακτική των εργοληπτών είναι να αναθέτουν σε άλλες πάλι επιχειρήσεις τις εργασίες που έχουν αναλάβει (ο εργολάβος του εργολάβου), η Johnson Control παγκοσμίως εκτός από τον αριθμό του προσωπικού που χρησιμοποιεί άμεσα, σύμφωνα με πληροφορίες των διοικητικών της στελεχών καταλήγει (μέσω του συστήματος της εργοληψίας) να απασχολεί έμμεσα δύο εκατομμύρια εργαζόμενους. Ένα ακόμη παράδειγμα για την αλματώδη ανάπτυξη των εργολάβων αποτελεί η εταιρία Andersen η οποία παρέχει τις λογιστικές της υπηρεσίες σε μεγάλες εταιρίες: το προσωπικό που απασχολεί σήμερα έχει ξεπεράσει τα 100.000 άτομα, όταν το προσωπικό στη BP μαζί με την Mobil πριν ενωθεί με την Amoco έφτανε διεθνώς μόλις τα 40.000 άτομα.

    Τα φαινόμενα αυτά πιστοποιούν την ολοένα και μεγαλύτερη ανάπτυξη του καταμερισμού της εργασίας στο κλάδο της εμπορίας και προσφοράς υπηρεσιών. Αν και οι προαναφερόμενες πρακτικές αποτελούν “κοινό τόπο” για τους διεθνείς ομίλους επιχειρήσεων ιδιαίτερα όσον αφορά τις λογιστικές υπηρεσίες, το συγκεκριμένο μοντέλο ωστόσο δεν φαίνεται να υιοθετείται από τις ελληνικές εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών.

    Πράγματι τα ευρήματα κατά την πρώτη φάση της έρευνας κατέστησαν σαφές ότι η κρατική εταιρία ΕΚΟ-ΕΛΔΑ ΑΒΕΕ εξακολουθεί έως σήμερα να χρησιμοποιεί “εξωτερικούς συνεργάτες”, σε εξωτερικές εργασίες καθώς επίσης και σε οριακές δουλειές ή σε εξειδικευμένες εργασίες που δεν διέθετε την κατάλληλη εμπειρία και τεχνογνωσία, ή ακόμη σε βραχυχρόνιες υπηρεσίες οι οποίες συνήθως διαρκούσαν 2-3 χρόνια. Ειδικότερα, εξωτερικούς συνεργάτες χρησιμοποιεί κυρίως α) στις τεχνικές υπηρεσίες (π.χ. στην εκτέλεση των τεχνικών έργων στις εγκαταστάσεις και στα πρατήρια, στις εργασίες συντήρησης κ.α), β) στη μεταφορά καυσίμου με πλοία και στις χερσαίες μεταφορές, (το 66% του συνολικού έργου μεταφοράς γίνεται από μισθωμένα βυτιοφόρα) και γ) στις δραστηριότητες υποστήριξης (νομικοί σύμβουλοι, διαφήμιση, συμβούλους στην εφαρμογή του ISO στα ορυκτέλαια κ.α). Σύμφωνα με τα παραπάνω η συγκεκριμένη εταιρία δεν ακολουθεί μια πολιτική του τύπου: λιγότερα στελέχη περισσότεροι εξωτερικοί συνεργάτες, ούτε όμως και μια πολιτική του τύπου: όλα τα πράγματα τα κάνω εγώ. Ανάμεσα σε αυτές τις δύο ακραίες περιπτώσεις η πρακτική που ακολουθείται στην ΕΚΟ είναι περισσότερο κοντά στη δεύτερη περίπτωση παρά στην πρώτη.

    1. Προσλήψεις εργαζομένων μέσω τρίτου

    Μια άλλη καινοτομία που εισάγεται από τις πολυεθνικές επιχειρήσεις (Shell, BP/MOBIL κ.α) είναι η “πρόσληψη προσωπικού μέσω τρίτων” ή ο “δανεισμός προσωπικού από τρίτους”. Τα τελευταία χρόνια ιδρύονται εικονικές εταιρίες (ιδιωτικά γραφεία ευρέσεως συμβούλων εργασίας) που προσφέρουν ανά πάσα στιγμή το προσωπικό που χρειάζεται μια μεγάλη εταιρία, η οποία δεν θέλει να “δεσμευθεί” με προσλήψεις και τη σύναψη συμβάσεων μισθωτής εργασίας Για την εν λόγω υπηρεσία τους, οι “προμηθευτές αυτοί εργατικών χεριών” (π.χ η εταιρία ISS) αποκομίζουν εργολαβικό κέρδος της τάξης του 9-12%.

    Όσον αφορά μάλιστα τη διαδικασία πρόσληψης, θα πρέπει να σημειωθεί ότι οι εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών, οι οποίες προτίθενται να “δανειστούν” προσωπικό, είναι εκείνες που αναζητούν, εξετάζουν και εγκρίνουν τους υποψηφίους (είτε πρόκειται για εργάτη, είτε για τεχνίτη, είτε για υπάλληλο, ή πωλητή) και οι ίδιες πάλι που καθορίζουν τελικά την “οιονεί” μεσολαβούσα εταιρία με την οποία ο εργαζόμενος θα υπογράψει τελικά τη σύμβαση έργου. Σύμβαση υπογράφεται επίσης μεταξύ των ιδιωτικών γραφείων και των εταιριών εμπορίας πετρελαιοειδών.

    Ο “δανεισμός προσωπικού” αποτελεί ένα “ευέλικτο” σύστημα απασχόλησης, το οποίο, σύμφωνα με τις απόψεις του Σ.Ε.Β, είναι απόλυτα νόμιμο και παρέχει πολλά πλεονεκτήματα. “Διευκολύνει τους ανέργους και τις επιχειρήσεις, διασφαλίζοντας τα ασφαλιστικά και μισθολογικά δικαιώματα”, τονίζει ο πρόεδρος του ΣΕΒ κ. Ελ. Αντωνακόπουλος. Σύμφωνα με τους εκπροσώπους των εργοδοτών με το νέο αυτό σύστημα απασχόλησης και “τις δανειστικές συμβάσεις” οι επιχειρήσεις καλύπτουν από την μια μεριά τις ανάγκες τους “σε εποχιακό και εξειδικευμένο προσωπικό για περιορισμένο χρόνο”, ενώ από την άλλη μειώνεται η ανεργία.

    Μάλιστα όπως αναφέρουν διευθυντικά στελέχη των ιδιωτικών αυτών γραφείων (Μanpower κ.α) ζήτηση “δανειστικών συμβάσεων” υπάρχει για την κάλυψη αναγκών στον τομέα πωλήσεων ασφαλιστικών προϊόντων, σε θέσεις του telephone banking, στα τηλεφωνικά κέντρα των επιχειρήσεων, για εργασίες εισαγωγής ηλεκτρονικών δεδομένων, καθώς επίσης και για εργασίες αποθήκης στη βιομηχανία. Σύμφωνα πάντα με τις ίδιες πηγές το 20% των προσλήψεων αυτών μονιμοποιούνται.

    Από την έρευνα που έγινε στον κλάδο εμπορίας πετρελαιοειδών εμφανίζεται μια αρκετά διαφορετική εικόνα από αυτή που περιγράφουν τα ιδιωτικά γραφεία και ο ΣΕΒ. Πρώτον, η συγκεκριμένη μορφή απασχόλησης δεν παρατηρείται μόνο σε πολύ συγκεκριμένες εργασίες και σε περιορισμένη κλίμακα αλλά σε ευρύτερο φάσμα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Για παράδειγμα, στο λογιστήριο στη Shell απασχολούνταν 8 άτομα,, οι οποίοι δεν άνηκαν στο προσωπικό της εταιρίας, αλλά ήταν υπάλληλοι της ISS, στις εγκαταστάσεις 27 άτομα, τα οποία κάλυπταν διάφορους τομείς δραστηριοτήτων, από τη μεταφορά καυσίμων ως οδηγοί βυτιοφόρων έως τις γενικές υπηρεσίες (έλεγχο πιστώσεων, τηλεφωνικά κέντρα κ.α), ή ακόμη και για την αντικατάσταση των εργαζομένων που έλειπαν από την εργασία τους λόγω αδείας, ασθενείας κ.α..

    Δεύτερον, το γεγονός ότι οι απασχολούμενοι με δανειστικές συμβάσεις στο συγκεκριμένο κλάδο δεν καλύπτονται συμβατικά με τους όρους της Συλλογικής Σύμβασης των Πετρελαιοειδών αλλά με εκείνους της Εθνικής Γενικής Συλλογικής Σύμβασης Εργασίας (ή ενδεχόμενης άλλης γενικής ομοιοεπαγγελματικής) και υπάγονται σε άλλον ασφαλιστικό φορέα, όσον αφορά την επικουρική ασφάλιση ακυρώνει την άποψη της διασφάλισης των ασφαλιστικών και μισθολογικών δικαιωμάτων. Αντίθετα, φαίνεται ότι με το νέο αυτό σύστημα απασχόλησης οι μεγάλες εταιρίες έχουν τη δυνατότητα να απασχολούν προσωπικό με σχετικά χαμηλότερο κόστος, για όσο χρονικό διάστημα επιθυμούν, χωρίς μάλιστα να υπόκεινται σε κανένα θεσμικό (συμβατικό) περιορισμό σχετικά με τους όρους και τη διάρκεια της απασχόλησης. Κατά αυτό τον τρόπο οι μεγάλες επιχειρήσεις του κλάδου (οι πολυεθνικές κυρίως) δύνανται ανά πάσα στιγμή να προσαρμόζουν τη δύναμη του προσωπικού τους στις διακυμάνσεις της ζήτησης, και ταυτόχρονα να συμπιέζουν το κόστος εργασίας (ευελιξία στις αποδοχές και στο κόστος εργασίας).

    ΚΕΦ.4 ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ

    Οι τεχνολογικές και οργανωτικές μεταβολές καθώς επίσης και η αλλαγή στις εταιρικές πολιτικές απασχόλησης (δανεισμός προσωπικού, εργολαβοποίηση κ.α) που σημειώθηκαν στο κλάδο της εμπορίας πετρελαιοειδών παραπέμπουν σε ευέλικτες μορφές απασχόλησης, οι οποίες αναπαράγουν την κατάτμηση και το “δυαδισμό” της αγοράς εργασίας.

    Μέσα από την έρευνα στις πολυεθνικές επιχειρήσεις εμπορίας πετρελαιοειδών που ακολουθεί αναδεικνύονται δύο κατηγορίες εργαζομένων, με διαφορετική τάση στην απασχόληση. Από τη μια μεριά τείνει να δημιουργείται ένας ολιγάριθμος, πολυδύναμος, μόνιμος “πυρήνας” εργαζομένων στις μεγάλες επιχειρήσεις, των οποίων ο αριθμός βαίνει μειούμενος. Και από την άλλη τείνει να συγκροτείται μια πολυπληθής εργατική δύναμη που απασχολείται στην “ευρύτερη περιφέρεια”.

    Πρόκειται για το προσωπικό με συμβάσεις μερικής απασχόλησης ή ορισμένου χρόνου, καθώς επίσης και απασχολούμενοι που δεν ανήκουν τυπικά στο εργατικό δυναμικό των εταιριών, οι οποίοι όμως σχετίζονται άμεσα με τις δραστηριότητες των εταιριών, όπως οι εργαζόμένοι στους υπεργολάβους, ή οι προσωρινοί εργαζόμενοι που απασχολούνται στο πλαίσιο “δανειστικών συμβάσεων” στις πολυεθνικές εταιρίες (μέσω των συστημάτων πρόσληψης μέσω τρίτων), με χαμηλότερες συνήθως αποδοχές από την κλαδική ΣΣΕ και λιγότερα δικαιώματα, από εκείνα που δικαιούται ο μόνιμος πυρήνας των εργαζομένων με σχέση εξαρτημένης εργασίας αορίστου χρόνου.

    Υπ’ αυτή την έννοια, στα επόμενα υποκεφάλαια θα προσπαθήσω να αναλύσω πως κάτω από την επίδραση διαφόρων παραγόντων τείνει να εξελίσσεται ο αριθμός των απασχολουμένων στο “κέντρο” αλλά και στην “ευρύτερη περιφέρεια”.

    4.1 Η αριθμητική δύναμη των απασχολουμένων,
    με σχέση εξαρτημένης εργασίας

    Το Δεκέμβριο του 1996 στην Shell HELLAS AE εργάζονταν συνολικά 355 άτομα, ο μεγαλύτερος όγκος των οποίων συγκεντρωνόταν τότε στη Διεύθυνση Εφοδιασμού και Εγκαταστάσεων (146,5 θέσεις εργασίας που αντιστοιχούσαν στο 41,3% της συνολικής απασχόλησης), στις Εμπορικές Διευθύνσεις (Business Centers) -109 εργαζόμενοι που αντιστοιχούσαν στο 30,7% της συνολικής απασχόλησης) και μικρότερος αριθμός στη Δ/νση Οικονομικών Υπηρεσιών (64,5 θέσεις εργασίας ήτοι το 18,2% του συνόλου) καθώς και στη Δ/νση Προσωπικού και Δημοσίων Σχέσεων (15,5 θέσεις εργασίας που αντιπροσώπευαν το 4,4% του συνόλου των εργαζομένων) (βλέπε Πίνακα 1). Αν συγκρίνει κανείς τη κατανομή των εργαζομένων κατά διευθύνσεις εκείνη την εποχή μεταξύ των εταιριών ΕΚΟ ΑΒΕΕ και Shell ΗΕLLAS AE θα διαπιστώσει ότι η ποσοστιαία κατανομή του προσωπικού κατά διευθύνσεις δεν παρουσιάζει σημαντικές αποκλίσεις μεταξύ τους.

    Στα χρόνια που ακολουθούν παρατηρούνται σημαντικές αλλαγές ως προς το μέγεθος της απασχόλησης στις δύο αυτές εταιρίες. Όσον αφορά τη Shell HELLAS AE κατά τη τελευταία τριετία μειώνεται σημαντικά ο αριθμός των απασχολουμένων: το 1999 μειώνεται ο αριθμός των εργαζομένων κατά 57 άτομα, ήτοι κατά 16,1%.

    Το γεγονός παραπέμπει στη συρρίκνωση των θέσεων εργασίας στο επίπεδο της γενικής διεύθυνσης, στη διεύθυνση Προσωπικού, Εφοδιασμού και Εγκαταστάσεων, και Δημοσίων σχέσεων, στις Οικονομικές υπηρεσίες, καθώς επίσης και Νομικές υπηρεσίες. Ειδικότερα, στη διεύθυνση Προσωπικού μεταξύ των ετών 1996-2000 παρατηρείται μια μείωση του αριθμού των απασχολουμένων κατά 70,5% (απώλεια 11 θέσεων εργασίας), καθώς από 15,5 θέσεις εργασίας στην ανωτέρω διεύθυνση το 1996, το μέγεθος τούτο μειώνεται στις 10 θέσεις εργασίας το 1999, και φτάνει το 2000, όπως προέκυψε από τις συνεντεύξεις με τους εργαζομένους, να προσεγγίζει μόλις τις 4,5 θέσεις απασχόλησης. Η εξέλιξη αυτή είναι αποτέλεσμα εν μέρει της συμμόρφωσης των εταιριών του ομίλου στις “οδηγίες” ή στα πρότυπα που θέτει η ευρωπαϊκή διεύθυνση, καθώς η τελευταία με διαφόρους τρόπους και κριτήρια (συνολικό αριθμό απασχόλησης στη τάδε εταιρία ή ύψος των πωλήσεων) προσδιορίζει τον άριστο κατά τις δικές της εκτιμήσεις αριθμό απασχολουμένων που πρέπει να χρησιμοποιείται κατά διεύθυνση.

    Στη διεύθυνση Οικονομικών υπηρεσιών διατηρούνται στη θέση τους oι μισοί σχεδόν εργαζόμενοι, οι 64,5 θέσεις εργασίας του 1996, το 1999 συρρικνώνονται στις 34 θέσεις, δηλαδή μια μείωση της τάξης του 47,3%. Αυτό οφείλεται κατά ένα μέρος στη μεταφορά και εκτέλεση εργασιών του λογιστηρίου σε εργολήπτη του εξωτερικού. Όσον αφορά μάλιστα την εξέλιξη της απασχόλησης στο χώρο του λογιστηρίου της Shell, εκτός από την εργολαβοποίηση καθοριστικό ρόλο έχει παίξει η τεχνολογική πρόοδος. Από τις δημοσκοπήσεις που έγιναν με τους εργαζόμενους, μας δηλώθηκαν λοιπόν τα εξής: εξαιτίας της αύξησης της παραγωγικότητας και της ανάθεσης εργασιών σε τρίτους η τάση της απασχόλησης στο συγκεκριμένο χώρο εκδηλώνεται ολοένα και πιο δραματική. Αφού το 1980 στο λογιστήριο της Shell Hellas εργαζόντουσαν περίπου 40 άτομα, και δέκα εννέα χρόνια αργότερα (1999) ο αριθμός των εργαζομένων εκεί φτάνει μόλις τα 20 άτομα, εκ των οποίων μάλιστα πάνω από το ένα τρίτο (8 άτομα) δεν ανήκαν στο προσωπικό της εταιρίας αλλά ήταν απασχολούμενοι μέσω ιδιωτικών γραφείων, τα οποία “δανείζουν” προσωπικό σε μεγάλες εταιρίες.

    Στη διεύθυνση Εφοδιασμού-Εγκαταστάσεων η απασχόληση μειώνεται κατά 24,9% (36,5 λιγότερες θέσεις εργασίας) και στη διεύθυνση Νομικών υπηρεσιών 14,3% (1 θέση εργασίας). Οι μόνες διευθύνσεις που ο αριθμός των εργαζομένων παρέμεινε ο ίδιος είναι οι εμπορικές διευθύνσεις, στις οποίες μάλιστα αν συμπεριλάβει κανείς το γεγονός ότι η διεύθυνση πωλήσεων για το ανεφοδιασμό των πλοίων αποσπάστηκε και έγινε ανεξάρτητη εταιρία, στις διευθύνσεις αυτές θα πρέπει να συντελείται μια αξιόλογη αύξηση του προσωπικού.

    Παρομοίως στη ΒP κατά τη διάρκεια της τελευταίας εικοσαετίας, η συνολική απασχόληση παγκοσμίως μειώθηκε δραματικά, από 120.000 άτομα που απασχολούσε περίπου το 1968, σήμερα και μετά τη συνένωση της με τη Mobil, ο αριθμός των απασχολουμένων δεν ξεπερνά τα 50.000-60.000 άτομα.

     

    Σε αντίθεση με τη δραματική αυτή εικόνα στην κρατική εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών ΕΚΟ-ΕΛΔΑ ΑΒΕΕ, η τάση της απασχόλησης εδώ και δεκαπέντε χρόνια παραμένει σταθερά ανοδική: από 445 εργαζόμενους το 1984, το έτος 1998, απασχολούνται στο σύνολο της επιχείρησης 614 άτομα, δηλαδή 169 άτομα περισσότερα που αντιστοιχεί σε μια αύξηση της τάξης του 38% .(βλ. πίνακα 4).

    Πολλοί είναι οι παράγοντες που οδήγησαν στη διαμόρφωση των ανωτέρων δυσμενών εξελίξεων όσον αφορά το μέγεθος της απασχόλησης στις πολυεθνικές επιχειρήσεις. Εκτός από την τεχνολογική πρόοδο (και κατά επέκταση την εντατικοποίηση και την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας), όμως, καθοριστικό ρόλο για την εξέλιξη της απασχόλησης στις πολυεθνικές επιχειρήσεις του κλάδου κατά τα τελευταία χρόνια έχουν παίξει ακόμη μια σειρά παραγόντων όπως α) οι συγχωνεύσεις, β) η διοικητική αναδιάρθρωση, γ) η ανάθεση εργασιών σε τρίτους, καθώς επίσης και δ) το σύστημα προσλήψεων μέσω τρίτων.

     

    4.1.2 Οι επιπτώσεις της τεχνολογικής προόδου πάνω στο μέγεθος
    της απασχόλησης

    Όσον αφορά την κρατική εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών, η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών και των αυτοματισμών γραφείου δεν συνοδεύτηκε από μείωση του αριθμού των απασχολουμένων. Η επίπτωση του τεχνολογικού εκσυγχρονισμού πάνω στην απασχόληση, όμως, όπως μας είχαν δηλώσει τότε οι εργαζόμενοι (πρώτη φάση μελέτης), επέφερε “μια έμμεση μείωση του αριθμού των θέσεων της εργασίας, με την έννοια ότι μπορεί να διπλασιάστηκε ο όγκος των προσφερομένων υπηρεσιών αλλά δεν υπήρξε αντίστοιχη αύξηση του αριθμού των εργαζομένων”. Μάλιστα σύμφωνα πάντα με τις ίδιες πηγές η μείωση της αναγκαίας εργασίας κατά μονάδα προϊόντος καθώς συνδυάστηκε με την υιοθέτηση μιας πρακτικής μη προσλήψεων αλλά και με την εφαρμογή προγραμμάτων πρόωρης συνταξιοδότησης δεν έπληξε κανένα εργαζόμενο με απόλυση και κατά αυτό τον τρόπο δεν έγινε αισθητή. Άποψη, η οποία όπως είδαμε στην προηγούμενη φάση της έρευνας, επιβεβαιώθηκε όταν εξετάσαμε την εξέλιξη των πωλήσεων σε όγκο και τις μεταβολές της απασχόλησης. Καθώς κατά το χρονικό διάστημα 1984-1995 οι πωλήσεις σε όγκο της εταιρίας αυξήθηκαν κατά 230% (από 799 χιλ. τόνους το 1984, η ποσότητα πετρελαιοειδών που πωλήθηκε το 1995 έφτασε τους 2640 χιλ. τόνους, σχεδόν τριπλασιάστηκαν) και διπλασιάστηκε το μερίδιο στην αγορά (από 9,8% που ήταν το 1984, το 1995 προσεγγίζει το 17,3%), ενώ η αύξηση της απασχόλησης όπως αναφέραμε προηγουμένως για τον ίδιο διάστημα δεν ξεπέρασε μια αύξηση της τάξης του 38%.

    Στις πολυεθνικές επιχειρήσεις αντίθετα η τεχνολογική πρόοδος συνοδεύεται από μια έκδηλη μείωση των θέσεων εργασίας. Αυτό οφείλεται κυρίως στο γεγονός ότι το μέγεθος της απασχόλησης σε μια επιχείρηση, εκτός από την τεχνολογική εξέλιξη, συναρτάται επίσης και από μια σειρά άλλων παραμέτρων, που παίζουν καθοριστικό ρόλο ως προς την έκβαση του τελικού αποτελέσματος.

    Σύμφωνα με τη διεθνή βιβλιογραφία, η εξέλιξη του αριθμού των απασχολουμένων σε μια επιχείρηση, εκτός από την εισαγωγή των νέων τεχνολογιών, εξαρτάται από το στάδιο πληροφορικής το οποίο διανύει, όπως επίσης και από το βαθμό διείσδυσης ή διάχυσης των νέων τεχνολογιών στη συγκεκριμένη εταιρία, αλλά και από τους ρυθμούς οικονομικής μεγέθυνσης που γνωρίζει ο κλάδος ή η επιχείρηση, και τέλος από το καθεστώς εργασιακών σχέσεων στην εταιρία και τη δύναμη των συνδικάτων (Τremplay( 1995:212). Στη λογική αυτή, οι δυσμενείς εξελίξεις της απασχόλησης στις πολυεθνικές εταιρίες του κλάδου δεν φαίνονται να σχετίζονται με το βαθμό διείσδυσης ή διάχυσης των νέων τεχνολογιών στην ΕΚΟ ή στη Shell, αφού η έρευνα μας κατέστησε σαφές ότι οι εταιρίες αυτές διανύουν το τρίτο στάδιο εξέλιξης της πληροφορικής (βλ. υποκεφάλαιο 2). Ούτε βέβαια το γεγονός αυτό θα μπορούσε να αποδοθεί στους διαφορετικούς ρυθμούς οικονομικής ανάπτυξης του κλάδου ή των εταιριών. Αφού, ο όγκος των πωλήσεων πετρελαιοειδών στον ελλαδικό χώρο παρουσιάζει μια σταθερή ανοδική τάση, όταν στις χώρες της Βόρειας Ευρώπης, λόγω του φυσικού αερίου και άλλων συνθηκών (οικολογίας κ.α) η τάση βαίνει μειούμενη. Πιο συγκεκριμένα, η αύξηση της ετήσιας κατανάλωσης καυσίμων και ορυκτελαίων στην Ελλάδα προσεγγίζει περίπου το 2% όταν στην Ευρώπη οι ρυθμοί αύξησης αντιστοίχως είναι μηδενικοί. Μάλιστα η δημιουργία του νέου αεροδρομίου στα Σπάτα θα προσφέρει στις εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών στον ελλαδικό χώρο σημαντικές διεθνείς πωλήσεις και μέσω των διεθνών συμβολαίων ακόμη μεγαλύτερα έσοδα. Ακόμη θα πρέπει να σημειωθεί ότι κατά την τελευταία περίοδο, αυξάνονται επίσης σημαντικά και τα έσοδα των μικρών επιχειρήσεων. Αυτό οφείλεται κατά κύριο λόγο στο ότι οι μικρού μεγέθους μονάδες εκμεταλλεύονται “τα κενά που αφήνουν” οι μεγάλες πολυεθνικές επιχειρήσεις, είτε σκόπιμα επειδή κάποιοι τομείς δεν παρουσιάζουν μεγάλη κίνηση και δεν έχουν ενδιαφέρον κάποιες εμπορίες, είτε εξαιτίας κάποιων “ατελειών” από τις μεγάλες εταιρίες όσον αφορά την εξυπηρέτηση των πελατών (πχ στη θέρμανση οι μικρές επιχειρήσεις επιτυγχάνουν καλύτερους χρόνους παράδοσης και αυστηρότερο έλεγχο των παραδομένων ποσοτήτων).

    Η τάση μείωσης της απασχόλησης στις πολυεθνικές εταιρίες του κλάδου, εκτός από τις τεχνολογικές αλλαγές φαίνεται να προέρχεται κυρίως από τις επιπτώσεις που προκαλούν οι αλλαγές στην πολιτική διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων, στον τρόπο οργάνωσης και διοίκησης, στα νέα συστήματα απασχόλησης και προσλήψεων, καθώς επίσης στις συγχωνεύσεις και τις επιχειρηματικές συνεργασίες (εργολαβοποίηση) που χαρακτηρίζουν γενικότερα τον κλάδο.

    Δεδομένης τούτης της κατάστασης, μάλιστα, είναι δύσκολο ή σχεδόν αδύνατον να απομονώσει κανείς την επίδραση της τεχνολογικής προόδου πάνω στην απασχόληση και να ορίσει επακριβώς πόσες θέσεις εργασίας χάνονται εξαιτίας των τεχνολογικών αλλαγών στη ΒP ή στη Shell. Εκείνο που διαφαίνεται εύκολα είναι ότι υπάρχει μια αρνητική ποσοτική σχέση ανάμεσα στην τεχνολογία και στην απασχόληση, ιδιαίτερα μάλιστα όταν αναφερόμαστε σε ένα μακρύ χρονικό ορίζοντα. Καθώς μέσα από τις δημοσκοπήσεις που διενεργήθηκαν με τους απασχολουμένους στις πολυεθνικές επιχειρήσεις αλλά και στην ΕΚΟ-ΕΛΔΑ Α.Ε αναδεικνύεται μια πληθώρα παραδειγμάτων, που πιστοποιούν ότι η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών περιορίζοντας τις ανάγκες σε ανθρώπινο χρόνο εργασίας συντελεί (ceteris paribus) προς την κατεύθυνση της απώλειας θέσεων εργασίας.

    Υπ’ αυτή την έννοια, θα μπορούσε να ισχυριστεί κανείς ότι οι “θλιβερές” συνέπειες του τεχνολογικού εκσυγχρονισμού πάνω στο όγκο της απασχόλησης θα ήταν περισσότερο ορατές σε μακροχρόνια βάση, αν δεν μεγεθυνόταν ο όγκος των πωλήσεων. Σε μερικούς τομείς όμως, παρά την αύξηση των πωλήσεων, τα αρνητικά αποτελέσματα είναι έκδηλα. Για παράδειγμα, στο χώρο του αεροδρομίου και ειδικότερα στο τομέα διακίνησης των καυσίμων και ανεφοδιασμού των αεροσκαφών, οι ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις και η δημιουργία νέων υποδομών κατά τα τελευταία τριάντα χρόνια συντέλεσε στη σημαντική μείωση της αριθμητικής δύναμης του προσωπικού, παρά τη θεαματική άνοδο του όγκου των πωλήσεων καυσίμων για τον ανεφοδιασμό των αεροπλάνων. Ως χαρακτηριστική περίπτωση τούτων των εξελίξεων θα μπορούσε να αναφερθεί η μεταβολή του αριθμού των απασχολουμένων της εταιρίας ΒP στο συγκεκριμένο τομέα που σημειώνεται κατά την τελευταία τριακονταετία. Το 1970 για τον ανεφοδιασμό των αεροσκαφών, η προαναφερόμενη εταιρία απασχολούσε 62 άτομα, τα οποία έξη χρόνια αργότερα περιορίζονται στα 56 άτομα (1976), και το 1999 στη συγκεκριμένη δραστηριότητα δεν απασχολούνται πάνω από 50 εργαζόμενους, συντελέστηκε δηλαδή μια μείωση δηλαδή της τάξης του 20% περίπου.

     

    4.1.3 Συγχωνεύσεις / ενοποιήσεις εταιριών και εξοικονόμηση εργασίας

    Στον κλάδο του πετρελαίου τόσο στον Ευρωπαϊκό όσο και στον ελλαδικό χώρο, όπως έχει ήδη αναφερθεί στο πρώτο μέρος της μελέτης, αναδύονται “νέα εταιρικά σχήματα”, που προκύπτουν από συγχωνεύσεις / εξαγορές των εταιριών, με εμφανείς αρνητικές επιπτώσεις πάνω στο μέγεθος της απασχόλησης . Οι νέες εταιρίες κολοσσοί που δημιουργούνται, εκτός από τη θεαματική διεύρυνση του μεριδίου τους στην αγορά επιτυγχάνουν σοβαρές οικονομίες κλίμακας, και μια θεαματική συρρίκνωση του προσωπικού τους. Για παράδειγμα στην περίπτωση της συνένωσης της BP/ MOBIL εκτός από την ισχυροποίηση της θέσης τους στην αγορά (οι δύο εταιρίες θα ελέγχουν το 10% της αγοράς καυσίμων και του 18% των λιπαντικών στην Ευρωπαϊκή Αγορά) υπολογίζεται ότι θα επιτευχθούν οικονομίες κλίμακας της τάξεως των 600-800 εκατ. δολαρίων το χρόνο και μια μείωση του προσωπικού κατά 2000-3000 άτομα σε ένα σύνολο 17.500 εργαζομένων, ενώ στον ελλαδικό χώρο προβλέπεται σταδιακά να καταργηθούν 90-140 θέσεις εργασίας σε ένα σύνολο 820 εργαζομένων.

    Δυσμενή επίδραση πάνω στην απασχόληση εκτιμάται ότι στο μέλλον θα επιφέρει επίσης η εξαγορά των πρατηρίων της Texaco στον ελλαδικό χώρο από τη Shell Ηellas Α.Ε, η οποία κατέχει σήμερα ένα μερίδιο στην εσωτερική αγορά καυσίμων της τάξης του 13-14% και με την εξαγορά αυτή σχεδιάζει να αυξήσει το ποσοστό της στις συνολικές πωλήσεις των καυσίμων κατά 6% (το μερίδιο της Texaco). Υπενθυμίζεται ότι η Shell Ηellas Α.Ε πήρε τα 350 πρατήρια της Texaco στην Ελλάδα και η δραστηριότητα της τελευταίας στον ελλαδικό χώρο παρέμεινε όσον αφορά τα ορυκτέλαια και τα καύσιμα για τον ανεφοδιασμό των πλοίων (Μarine). Κατά αυτό τον τρόπο όσον αφορά τα καύσιμα η Texaco εγκατέλειψε την ελληνική αγορά και τα πρατήρια της φέρουν το εμπορικό σήμα της Shell. Έναντι αυτού όμως η τελευταία υποχρεώθηκε να παραχωρήσει 80- 100 πρατήρια υπέρ της ΤEXACO στην Αγγλία. Η Texaco λοιπόν αποφάσισε να εγκαταλείψει την ελληνική αγορά και να προσανατολιστεί με μεγαλύτερη ορμή στις βρετανικές πωλήσεις καυσίμων, καθώς εκεί διαθέτει ένα σύγχρονο διυλιστήριο, με αποτέλεσμα να αυξάνει εκεί την ανταγωνιστικότητα της όσον αφορά την εγχώρια αγορά και σε αντάλλαγμα να εκχωρήσει τις δραστηριότητες όσον αφορά τα πρατήρια στην Ελλάδα. Μετά την ανταλλαγή αυτή περιουσιακών στοιχείων μεταξύ των συγκεκριμένων εταιριών ωστόσο προκύπτει ένα σοβαρό ζήτημα που σχετίζεται με την τύχη των θέσεων απασχόλησης του προσωπικού της Τexaco στην Ελλάδα. Πρόκειται για 155 άτομα πανελλαδικά, εκ των οποίων όμως οι 65 εργαζόμενοι απασχολούνται στη δραστηριότητα των ορυκτελαίων και άλλες δραστηριότητας, τις οποίες η Texaco διατήρησε. Μετά την ολοκλήρωση της συμφωνίας μετατέθηκε ένας αριθμός στη Shell, σχετικά μεγάλος, όπως επισημαίνουν οι εργαζόμενοι, για να ενσωματωθεί μακροχρονίως στο δυναμικό της συγκεκριμένης της εταιρίας, όταν Shell Hellas Α.Ε διαθέτει ήδη τις συγκεκριμένες θέσεις, γεγονός που θα της επιτρέπει μεγάλο μέρος των εργασιών του εμπορικού τομέα της Texaco να διεκπεραιώνεται με το υφιστάμενο προσωπικό της. Υπό τις σημερινές συνθήκες, ακόμη και αν οι εργαζόμενοι κατάφεραν με την πίεση του συνδικαλιστικού κινήματος να διατηρήσουν τις θέσεις τους στη Shell με βάση το Π.Δ 575/1988, ο χρονικός ορίζοντας του επιτεύγματος αυτού δεν θα είναι μακροχρόνιος όσον αφορά τις υφιστάμενες θέσεις εργασίας.

    Ένα ακόμη παράδειγμα όσον αφορά την αρνητική ποσοτική σχέση μεταξύ των ενοποιήσεων / συγχωνεύσεων/ συνεργασιών των εταιριών και της απασχόλησης μας δίδεται με κατασκευή του νέου αεροδρομίου των Σπάτων, όπου σχεδιάζεται η διαχείριση του όλου συστήματος ανεφοδιασμού των αεροσκαφών με καύσιμα να ανατεθεί σε δύο εταιρίες, στην Ολυμπιακή και στη κοινοπραξία SAFCO των εταιριών (ΕΚΟ-ΕΛΔΑ, SHELL, ΒP, ΜΟΒΙL). Η δημιουργία ενός ενιαίου φορέα διαχείρισης του συστήματος ανεφοδιασμού με καύσιμα στο αεροδρόμιο εκτιμάται ότι θα έχει ως αποτέλεσμα το δραστικό περιορισμό των αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό, καθώς θα επιτρέψει σημαντικές οικονομίες κλίμακας και εξοικονόμησης σε ένα μεγάλο βαθμό του αριθμού των εργαζομένων που χρειάζονται σήμερα. Υπ’ αυτές τις συνθήκες, τα επαγγέλματα που σχετίζονται με τον ανεφοδιασμό με καύσιμα των αεροπλάνων προβλέπεται στον μέλλον ότι θα απειληθούν άμεσα (οδηγοί, ανεφοδιαστές, τεχνίτες κ.α). Καθώς σύμφωνα με τις εκτιμήσεις των εργαζομένων, για τη συγκεκριμένη λειτουργία του νέου αεροδρομίου δεν θα χρειαστούν παραπάνω από 45 άτομα συνολικά, όταν αυτή τη στιγμή, στον ελληνικό αερολιμένα για τον ανεφοδιασμό με καύσιμα των αεροσκαφών εργάζονται σε όλες τις εταιρίες συνολικά 120- 130 άτομα. Σε όλες τις εταιρίες θα δημιουργηθεί ένα μεγάλο “πλεόνασμα” που δύσκολα θα μπορούσε να απορροφηθεί σε άλλες δραστηριότητες.

    Εν κατακλείδι, η ισχυρή αυτή τάσης συγκεντροποίησης του κεφαλαίου που παρατηρείται στο τομέα εμπορίας πετρελαιοειδών στην Ελλάδα αλλά και στο εξωτερικό φαίνεται να εγκυμονεί σοβαρούς κινδύνους για το μέλλον της απασχόλησης. Σύμφωνα με τις ανησυχίες μάλιστα των εργαζομένων η μονοπώληση της αγοράς αλλά και η επέκταση του ηλεκτρονικού εμπορίου μπορεί να οδηγήσει ακόμη και σε μια σταδιακή μείωση του αριθμού των πωλητών.

     

    4.1.4 Διοικητική αναδιάρθρωση και απασχόληση

    Οι εταιρίες εμπορίας επιχειρηματολογούν υπέρ της αναδιάρθρωσης, υποστηρίζοντας ότι οι οργανωτικές αλλαγές που συντελέστηκαν τα τελευταία χρόνια συνέβαλλαν στην επίτευξη υψηλών αποδόσεων, στην καλύτερη αξιοποίηση του εργαζομένου, στην ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας και ακόμη σε χρηματιστηριακούς όρους στην άνοδο της τιμής της μετοχής τους.

    Η πραγματικότητα όμως φαντάζει διαφορετική για τον κόσμο της εργασίας. Οι αλλαγές στην οργάνωση και διοίκηση σε συνδυασμό με την ανάθεση εργασιών σε τρίτους και τη μεταφορά των εργασιών και σε χώρες εκτός Ελλάδας επέφεραν μια σημαντική μείωση του αριθμού των θέσεων εργασίας. Με τις οργανωτικές αλλαγές που περιγράψαμε (βλέπε υποκεφάλαιο 3) σημειώνεται πανευρωπαϊκά και μια σημαντική μείωση των θέσεων εργασίας των ανώτερων και μεσαίων διευθυντικών στελεχών. Σημαντικές ανακατατάξεις στη δομή της διοίκησης και οικειοθελείς απομακρύνσεις με αυξημένα κίνητρα (αυξημένες αποζημιώσεις) των διοικητικών στελεχών σημειώνονται σε όλες τις θυγατρικές επιχειρήσεις. Η καινούργια διοικητική δομή φαίνεται ότι περιορίζει τις ανάγκες σε διευθυντικό προσωπικό. Στο πλαίσιο της αναδιάρθρωσης αυτής, καταργούνται οι θέσεις των γενικών διευθυντών. Ενώ συγχρόνως οι αρμόδιοι διευθυντές ενός συγκεκριμένου τομέα (π.χ ορυκτελαίων) σε τοπικό επίπεδο (σε μια χώρα), οι οποίοι αναφέρεται στους έξω διοικούντες των ευρωπαϊκών διευθύνσεων δύνανται να εποπτεύουν τον αντίστοιχο τομέα και σε άλλες χώρες. Ως απόρροια τούτων των εξελίξεων τα ανώτερα και μεσαία διευθυντικά στελέχη εμφανίζονται σε πανευρωπαϊκό επίπεδο “υπεράριθμα” και “αιτιάται” η αποχώρηση τους από την εταιρία. Υπ’ αυτές τις συνθήκες ο πρώην Γενικός Διευθυντής της SHELL στην Ελλάδα σήμερα ασκεί συγχρόνως τα καθήκοντα του εκπροσώπου συμφερόντων του ομίλου καθώς και του Διευθυντού προσωπικού. Ο πρώην Διευθυντής Προσωπικού, αφού απεχώρησε πριν έξη μήνες και απασχολήθηκε για βραχυχρόνιο χρονικό διάστημα ως σύμβουλος, σήμερα έχει φύγει τελικά από την εταιρία. Πριν λίγους μήνες ανακοινώθηκε στη Διεύθυνση Προσωπικού μια ακόμη παραίτηση: του τμηματάρχη Προσωπικού και υπευθύνου σε θέματα εκπαίδευσης. Όσον αφορά όμως τις αρμοδιότητες και τα καθήκοντα τους, αυτά παραμένουν και μεταφέρονται κατά ένα μέρος προς τα κάτω προς τις χαμηλότερες βαθμίδες προσωπικού και κατά ένα άλλο μέρος προς την Ευρωπαϊκή Διεύθυνση. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η αλλαγή της πυραμίδας της ιεραρχίας στη Διεύθυνση των Πρατηρίων: ενώ άλλοτε ο Διευθυντής προΐσταται έξι υποδιευθυντών, τμηματαρχών ή προϊσταμένων υπευθύνων σε διάφορους τομείς, οι οποίοι με τη σειρά τους έλεγχαν τους επιθεωρητές πωλήσεων που ήταν υφιστάμενοι τους. Σήμερα, η διοικητική πυραμίδα των πωλήσεων είναι ο Διευθυντής και άλλοι δύο υπεύθυνοι (τμηματάρχες, ή προϊστάμενοι), οι θέσεις των υπόλοιπων τεσσάρων μεσαίων διοικητικών στελεχών έχουν καταργηθεί ή υποβαθμιστεί, γιατί οι αρμοδιότητες τους, ακόμη και αν παρέμειναν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι μέσα στην εταιρία, έχουν μεταφερθεί κατά ένα μέρος προς την Ευρωπαϊκή Διεύθυνση και κατά ένα άλλο τμήμα προς τις χαμηλότερες βαθμίδες προσωπικού.

    4.1.5 Ανάθεση εργασιών ολόκληρων τμημάτων σε τρίτους

    Το καθεστώς εργασιακών σχέσεων στους κόλπους των πολυεθνικών επιχειρήσεων εμπορίας πετρελαιοειδών πριν από μια πενταετία παρείχε μια σχετική ασφάλεια στον εργαζόμενο ιδιαίτερα όσον αφορά το χρόνο της απασχόλησης. Στη λογική αυτή η κρατική εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών στον ελλαδικό χώρο όριζε ρητώς μέσα από το εσωτερικό της κανονισμό ότι απαγορεύεται η απόλυση λόγω κατάργησης οργανικής θέσης, διάταξη που ισχύει μέχρι σήμερα. Σε όσες περιπτώσεις μάλιστα, οι διοικούντες επεδίωκαν την εκχώρηση δραστηριοτήτων σε ιδιώτες, αυτό δεν γινόταν άμεσα, αλλά βαθμιαία. Έτσι συντελέστηκε η “εκχώρηση” της μεταφοράς καυσίμων σε ιδιώτες. Δηλαδή καθώς ωρίμαζαν οι συνθήκες συνταξιοδότησης δεν προσλαμβανόταν νέο προσωπικό και σιγά-σιγά η εργασία μεταφερόταν σε ιδιώτες. Με αυτό τον τρόπο δεν χρειάστηκε να απολυθεί κανένας, αλλά υπήρξε μια έμμεση μείωση της απασχόλησης στο πλαίσιο μιας πολιτικής “μη πρόσληψης”.

    Στην τρέχουσα περίοδο στο όνομα της ευελιξίας η πολιτική των εταιριών ως προς αυτό το ζήτημα αλλάζει. Οι πολυεθνικές εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών φαίνεται να ενστερνίζονται σήμερα εξής σύνθημα: “η καλύτερη εκτέλεση των εργασιών με το χαμηλότερο δυνατόν κόστος και οποιαδήποτε μορφή απασχόλησης”. Αυτό σημαίνει, όπως άλλωστε ανακοινώνουν και οι ίδιες οι εταιρίες, ότι όλες οι δραστηριότητες των τμημάτων που δεν είναι “πρώτης γραμμής” όπως είναι οι πωλήσεις, θα πρέπει σταδιακά να ανατεθούν σε τρίτους. Αν οι πωλήσεις λοιπόν είναι “η πρώτη γραμμή”, οι εργαζόμενοι που θα παραμείνουν μελλοντικά στις πολυεθνικές επιχειρήσεις με σχέση εξαρτημένης εργασίας, παίρνοντας τα ανάλογα επιδόματα και τους μισθούς, θα πρέπει να είναι μόνο εκείνοι οι οποίοι θα έχουν ως αντικείμενο τις πωλήσεις, ενώ όλοι οι υπόλοιποι θα πρέπει είτε να φύγουν από την εταιρία είτε να μεταφερθούν σταδιακά σε εργολάβους. Στη λογική αυτή η Shell και οι υπόλοιπες πολυεθνικές εταιρίες δεν εξετάζουν πλέον εξονυχιστικά όπως κατά το παρελθόν, μέσω συγκριτικής ανάλυσης του κόστους / οφέλους κατά πόσο η εκχώρηση ορισμένων δραστηριοτήτων σε τρίτους είναι οικονομικά συμφέρουσα, αλλά ως εξ ορισμού θεωρούν δεδομένο όπως μας δήλωσαν εκεί οι εργαζόμενοι ότι η “εξωτερίκευση των εργασιών” δημιουργεί σοβαρές οικονομίες κλίμακας.

    Υπ’ αυτές τις συνθήκες, το “τοπίο” της απασχόλησης στις πολυεθνικές επιχειρήσεις αλλάζει πλήρως. Από τη μια μεριά αποδυναμώνεται η τυπική μορφή της “απασχόλησης, με την έννοια ότι αρχίζει να δημιουργείται ένας ολιγάριθμος, “πολυδύναμος”, πυρήνας εργαζομένων που παραμένει εντός των εταιριών, ο οποίος μάλιστα στη φάση αυτή καταφέρνει να εξασφαλίσει τα εργασιακά “κεκτημένα”. Σύμφωνα με στοιχεία του επικουρικού ταμείου στη Shell από το 1993 μέχρι το 1998 το μόνιμο προσωπικό της εταιρίας (εργάτες οδηγοί υπάλληλοι) μειώνεται γύρω στα 110 με 120 άτομα. Συγχρόνως όμως ένα μεγάλο τμήμα του αριθμού των θέσεων εργασίας μετακινούμενο προς τους εργολήπτες συγκροτεί μια πολυάριθμη περιφερειακή δύναμη απασχολουμένων, διαδικασία που επιτρέπει την συμπίεση των εργασιακών τους δικαιωμάτων και τη μείωση της αξίας της εργατικής τους δύναμης σε χαμηλότερα επίπεδα.

    Η ριζική αλλαγή στον τρόπο διοίκησης των επιχειρήσεων του ομίλου Shell και των νέων μοντέλων που θέλει να επιβάλλει η μητρική εταιρία μπορεί να επέφερε μια μείωση των θέσεων εργασίας σε ολόκληρο τον όμιλο, ωστόσο θα πρέπει να σημειωθεί ότι η μείωση της απασχόλησης παραπέμπει στη μείωση κατά ένα μεγάλο μέρος των θέσεων εργασίας του μόνιμου προσωπικού με σύμβαση αορίστου χρόνου εξαιτίας της ανάθεση κυρίως εργασιών σε τρίτους. Με άλλα λόγια οι θέσεις αυτές εργασίας μεταβιβάζονται στους εργολάβους και συνεπώς πρόκειται για απασχόληση με άλλη μορφή.

    Σε αυτό το υποκεφάλαιο θα προσπαθήσω να αναδείξω στις πολυεθνικές επιχειρήσεις ορισμένες περιπτώσεις μείωσης του αριθμού των απασχολουμένων με σύμβαση αορίστου χρόνου λόγω της ανάθεσης εργασιών σε τρίτους.

    Σύμφωνα με στοιχεία της Ευρωπαϊκής Οργάνωσης Ενέργειας, υπό την καθοδήγηση των έξω διοικούντων, της μητρικής δηλαδή Shell, υπήρξαν περιπτώσεις σε άλλες χώρες όπως στην Αγγλία, όπου εκχώρηση της δραστηριότητας των μεταφορών σε εργολήπτη είχε ως αποτέλεσμα “μέσα σε μια νύχτα” οι 150 οδηγοί που απασχολούνταν εκεί με σύμβαση αορίστου χρόνου να απολυθούν και να μεταφερθούν στους εργολάβους που ανέλαβαν τις συγκεκριμένες δραστηριότητες. Τα φαινόμενα αυτά εξαρτώνται βέβαια και από τη δύναμη των συνδικάτων και από τη νομοθεσία. Αν και η εμπειρία έχει δείξει ότι οι πρακτικές που προωθούνται από τη μητρική εταιρία σε άλλες θυγατρικές της στο εξωτερικό μετά από ορισμένο χρονικό διάστημα μεταφέρονται και στις υπόλοιπες χώρες. Κατά αυτό τον τρόπο χάνονται κάποιες θέσεις εργασίας επειδή το μοντέλο αυτό επιλέχτηκε από τη μητρική εταιρία και εφαρμόζεται παρά τις αντιρρήσεις μερικές φορές των τοπικών παραγόντων. Η πολιτική αυτή προωθείται από κεντρική διοίκηση και εφαρμόζεται αναγκαστικά σε όλα τα μέρη του κόσμου. Έτσι, αν για παράδειγμα στη Δανία καταργηθεί ένα ολόκληρο τμήμα και εκχωρηθεί σε ιδιώτες μετά από ένα σύντομο χρονικό διάστημα και εφόσον το εγχείρημα είναι επιτυχημένο, τούτο θα μεταφερθεί παντού, ακόμη και αν η νομολογία δεν το επιτρέπει. Απλώς η κατάργηση των θέσεων εργασίας θα γίνει με πιο ομαλό τρόπο. Αφού όπως ήδη επισημάνθηκε η μείωση της απασχόλησης δεν επιτυγχάνεται αποκλειστικά και μόνο με τις απολύσεις, κάλλιστα αυτό μπορεί να επιτευχθεί με τη πρακτική των μη προσλήψεων σε συνδυασμό με αυξημένα κίνητρα εξόδου από την εταιρία (πρόωρη συνταξιοδότηση, διπλάσια αποζημίωση κ.α.). Θα πρέπει να σημειωθεί ότι ανάλογα γεγονότα μαζικών απολύσεων δεν παρατηρήθηκαν στον ελλαδικό χώρο.

    Στην Ελλάδα, χαρακτηριστικό παράδειγμα μείωσης του προσωπικού λόγω ανάθεσης εργασιών σε τρίτους αποτελεί επίσης η περίπτωση του λογιστηρίου της Shell HELLAS AE. Η μητρική εταιρία, όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, αποφάσισε να μεταφέρει όλα τα λογιστήρια της στην Ευρώπη στη εταιρία Dusko που εδρεύει στη Γλασκόβη. Παρά τις αντιρρήσεις τότε των στελεχών της εταιρίας στο ελλαδικό χώρο μετέφερε το 60% των εργασιών του λογιστηρίου της Shell Hellas, με αποτέλεσμα να δημιουργηθεί κατά αυτό τον τρόπο, σύμφωνα με τις ανακοινώσεις της ίδιας της εταιρίας, ένα “πλεόνασμα” 8-10 ατόμων. Οι έξω διοικούντες επεδίωξαν τότε να μεταφερθούν ορισμένοι από αυτούς τους εργαζόμενους που διέθεταν τα αναγκαία προσόντα και ήξεραν αγγλικά για να εργαστούν στο εξωτερικό στην ανάδοχο εταιρία. Ωστόσο η υπόθεση αυτή δεν ευοδώθηκε, καθώς όσοι δέχτηκαν την πρόταση και πήγαν με έξοδα της Shell στο εξωτερικό για να δώσουν συνέντευξη στην ΤΑSKO και να προσληφθούν στις νέες θέσεις πληροφορήθηκαν ότι οι αμοιβές ήταν χαμηλές και ο χρόνος απασχόλησης ήταν μόνο διετούς ή τριετούς διάρκειας. Εξαιτίας της κατάστασης αυτής και παρά τις προσπάθειες του συνδικαλιστικού κινήματος να μεταφερθούν σε άλλες θέσεις, οι εργαζόμενοι αυτοί “αποχώρησαν” τελικά από την εταιρία με ορισμένα κίνητρα. Ως εκ τούτου η μείωση των θέσεων εργασίας η οποία προέρχεται από τη λογική της “εργολαβοποίησης” στην περίπτωση αυτή επιτεύχθηκε στο πλαίσιο μιας πολιτικής οικειοθελών αποχωρήσεων. Παρά το γεγονός ότι δεν πρόκειται για μεγάλο αριθμό εργαζομένων, αφού άλλωστε στη Shell δεν συσσωρεύεται πλέον μεγάλος όγκος απασχολουμένων, η μείωση των συγκεκριμένων θέσεων εργασίας δεν ήταν παρά η αρχή, καθώς σήμερα στις οικονομικές υπηρεσίες το μέγεθος της απασχόλησης έχει μειωθεί κατά την τελευταία τριετία κατά 47%, μια απώλεια της τάξης των 34 θέσεων εργασίας.

    Σε αντίθεση λοιπόν με την πολιτική που ακολουθεί η ΕΚΟ-ΕΛΔΑ ΑΒΕΕ σήμερα όσον αφορά τις απολύσεις (σύμφωνα με τον εσωτερικό τους κανονισμό απαγορεύεται η κατάργηση οργανικής θέσης εργασίας), στις πολυεθνικές εταιρίες η “αιχμή του δόρατος” είναι η εκχώρηση του έργου ολόκληρων διευθύνσεων / τμημάτων σε εργολήπτες και η μεταφορά του προσωπικού εκεί.

    Η “εργολαβοποίηση” ολόκληρων τμημάτων στις εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών, συνεπώς, εκτός από τη μείωση των θέσεων εξαρτημένης εργασίας αναγγέλλει μια σειρά ακόμη δεινών για τον κόσμο της εργασίας:, μεταφορά μέρους του προσωπικού στους εργολήπτες, άρση των θεσμικών διακανονισμών που ρύθμιζαν συλλογικά κατά το παρελθόν τους όρους και τις συνθήκες εργασίας τους, διαφορετικότητα της αμοιβής στο βωμό της ευελιξίας όχι μόνο σε τοπικό επίπεδο αλλά πλέον σε ευρωπαϊκό επίπεδο και σε μεγάλη κλίμακα.

     

    4.2 Ο όγκος της απασχόλησης στην “ευρύτερη περιφέρεια”

    Το σύστημα εργοληψίας για τις πολυεθνικές εταιρίες αποτελεί σήμερα μια γενικά διακηρυγμένη αρχή. Η ευρωπαϊκή οργάνωση φαίνεται να δίνει έμφαση μόνο στο ανθρώπινο δυναμικό που ασχολείται με την “πρώτη γραμμή”, δηλαδή με τις πωλήσεις και ό,τι συνάδει με αυτές (διαφήμιση, μαρκέτινγκ, προώθηση κ.λ.π). Οι υπόλοιποι εργαζόμενοι θα πρέπει είτε να αποχωρήσουν από την εταιρία με ορισμένα κίνητρα, είτε σταδιακά να μεταφερθούν σε εργολάβους.

    Ως εκ τούτου, η ολοένα και μεγαλύτερη εκχώρηση σε ιδιώτες δραστηριοτήτων, με τις οποίες σχετίζονται ειδικότητες που δεν είναι μάλιστα τόσο ισχυρές μέσα στην ιεραρχία, και η διάλυση σε μεγάλο βαθμό της πυραμίδας των ιεραρχικών σχέσεων σε τοπικό επίπεδο συμβάλλει στην ανατροπή των εργασιακών σχέσεων (μέτρα για την επίτευξη της “μισθιακής ευελιξίας”) και στην ακύρωση του ισχύοντος τύπου απασχόλησης, στο πλαίσιο του οποίου πριν από μια πενταετία εξασφαλιζόταν μια σχετική ασφάλεια για τον εργαζόμενο (“ευελιξία στην απασχόληση”). Η νέα τάξη πραγμάτων επιτρέπει με άλλα λόγια τη συγκρότηση μιας αυξανόμενης περιφερειακής ομάδας εργαζομένων που μεταφέρεται και εργάζεται πλέον στους εργολήπτες, η οποία δεν επιτυγχάνει στο βωμό της ευελιξίας να εξασφαλίσει τα εργασιακά κεκτημένα: αποδυνάμωση του θεσμού της ΣΣΕ και των ασφαλιστικών, χαμηλότερες αμοιβές, ανασφάλεια στην απασχόληση.

    Ανεξάρτητα πάντως αν οι εταιρίες αυτές ανήκουν στο όμιλο Shell, το ζήτημα για τους εργαζόμενους είναι ότι με τη μεταφορά εργασιών σε τρίτους σε εθνικό ή σε πανευρωπαϊκό επίπεδο επιτρέπει την “ελαστικοποίηση” των σχέσεων εργασίας, τη διαφοροποίηση αμοιβής, τη μη ίση μεταχείριση, και επιπροσθέτως την αυτόματη ένταξη των εργαζομένων εκεί σε άλλο ασφαλιστικό φορέα (ΙΚΑ-ΤΕΑΜ).

    Χαρακτηριστικό παράδειγμα των αναδυομένων τάσεων στον ελλαδικό χώρο αποτελεί η περίπτωση ανάθεσης πριν τρία χρόνια σε ιδιώτες των εργασιών συντήρησης των αντλιών των πρατηρίων της Shell. Οι εργαζόμενοι που απασχολούνταν στο συγκεκριμένο τομέα μεταφέρθηκαν στην ανάδοχο εταιρία και παρά το γεγονός ότι επρόκειτο για ένα πολύ μικρό αριθμό προσώπων (τρία άτομα) αυτομάτως όμως μειώθηκαν οι αποδοχές τους. Γιατί στην νέα εταιρία οι όροι και οι συνθήκες εργασίας τους δεν ρυθμίζονταν με τη Συλλογική Σύμβαση των Πετρελαιοειδών αλλά με την Εθνική Συλλογική Σύμβαση και δεν εντάσσονταν πλέον στο ασφαλιστικό ταμείο των εργαζομένων στα πετρελαιοειδή (ΤΕΑΠΕΠ) αλλά στο ΙΚΑ-ΤΕΑΜ.

    Στον αντίποδα αυτών των πρακτικών βρίσκεται η περίπτωση της ανάθεσης των εργασιών του λογιστηρίου της BP στην εταιρία Αndersen στο πλαίσιο μιας σύμβασης επταετούς διάρκειας. Ας πάρουμε όμως τα πράγματα από την αρχή. Στο λογιστήριο της BP/ΜΟΒΙL στην Ελλάδα την εποχή που αποφασίστηκε η μεταφορά των λογιστικών εργασιών απασχολούνταν δύο κατηγορίες εργαζομένων: μισθωτοί υπάλληλοι με σύμβαση αορίστου χρόνου και έκτακτο προσωπικό που είχε προσληφθεί μέσω τρίτου (από την ΙSN). Με την παρέμβαση του συνδικαλιστικού κινήματος αλλά και χάρη στην πολιτική των ίδιων των εταιριών να μη δημιουργήσουν κοινωνικό πρόβλημα στην περίπτωση αυτή διασφαλίστηκαν πλήρως όλες σχεδόν οι θέσεις εργασίας και τα δικαιώματα των εργαζομένων. Με συμφωνία των εκπροσώπων των εργαζομένων και των εργοδοτών, προσδιορίστηκε ένα κοινωνικό πλάνο εξόδου που κατατέθηκε στο Υπουργείο Εργασίας. Κατά τον τρόπο δεν χάθηκε μεγάλος αριθμός θέσεων εργασίας, το μεγαλύτερο μέρος του προσωπικού μεταφέρθηκε (με βάση το Π.Δ 572/1988) στην Andersen.

    Όσον αφορά τους μισθωτούς υπαλλήλους με σύμβαση αορίστου χρόνου μάλιστα συμφωνήθηκαν τα εξής : α) οι αποδοχές τους να ρυθμίζονται και στη νέα εταιρία με βάση τη Συλλογική Σύμβαση των Πετρελαιοειδών, η οποία είναι ευνοϊκότερη για τους εργαζόμενους από τη Γενική Εθνική Συλλογική Σύμβαση ή την Σύμβαση των ιδιωτικών υπαλλήλων, β)να συνεχίζουν να έχουν την ίδια ιατροφαρμακευτική περίθαλψη και το επικουρικό ταμείο (ΤΕΑΠΕΠ), γ)να διατηρηθεί η πρόσθετη ιδιωτική ασφαλιστική κάλυψη της ALICO και όλα τα δικαιώματα που είχαν ως υπάλληλοι της εταιρίας ΒPOBIL.

    Οι εργαζόμενοι δε που είχαν προσληφθεί μέσω τρίτου (της εταιρίας ΙSS), η Andersen επειδή ως εργολάβος και η ίδια δεν ήθελε να έχει προσωπικό με τέτοιες σχέσεις και να πληρώνει σε άλλο εργολήπτη “εργολαβικό κέρδος”, ακολούθησε της εξής τακτική : όσοι από την κατηγορία αυτή εργαζομένων είχαν συμπληρώσει πάνω από ένα χρόνο στο λογιστήριο της ΒP, τους προσέλαβε η ίδια ως δικούς της υπαλλήλους τηρώντας μάλιστα τη σύμβαση των πετρελαιοειδών και την ένταξη τους στο επικουρικό ταμείο.

    Κάτω από αυτές τις περιστάσεις θα μπορούσε να συμπεράνει κάποιος ότι η μεταβίβαση του προσωπικού στους εργολήπτες δεν σημαίνει απαραίτητα και την ακύρωση των εργασιακών τους “κεκτημένων”. Πράγματι, οι εξελίξεις δεν καθορίζονται πάντοτε μονοδιάστατα, πολλοί είναι οι παράγοντες που μπορούν κάθε φορά να επέμβουν και μας δώσουν διαφορετικά από τα αναμενόμενα αποτελέσματα (όπως η κινητοποίηση του συνδικαλιστικού κινήματος, η πολιτική των εταιριών στη συγκεκριμένη περίοδο κ.α). Ωστόσο, όμως, όπως θα δούμε στη συνέχεια, η τύχη του προσωπικού της ΒP που μεταφέρθηκε στην Andersen δεν είχε κριθεί οριστικά. Η BP στη συνέχεια άλλαξε ανάδοχο εταιρία και εκχώρησε τις λογιστικές δραστηριότητες στην Ελλάδα σε μια άλλη εταιρία την Brise water house. Το προσωπικό μεταφέρθηκε εκεί, και κάτω από την πίεση του συνδικαλιστικού κινήματος ίσχυσε η προηγούμενη συμφωνία που είχε γίνει με την Andersen όσον αφορά τον τρόπο προσδιορισμού των αποδοχών του και των ασφαλιστικών παροχών.

    Ανεξάρτητα από την έκβαση της συγκεκριμένης υπόθεσης, εκείνο που φαίνεται βέβαιο είναι ότι οι εργαζόμενοι που μεταφέρονται στους νέους εργοδότες, ακόμη και αν σε μια πρώτη φάση καταφέρουν να εξασφαλίσουν τα εργασιακά τους δικαιώματα, τίποτα δεν τους εγγυάται ότι αυτό θα ισχύει και στο μέλλον, καθώς μέσω μιας πρακτικής η “εκχώρηση της εκχώρησης” οι αρχικές συμφωνίες καταστρατηγούνται. Παράδειγμα της ακύρωσης των αρχικών συμφωνηθέντων αποτελεί η ανάθεση από την αγγλική ΒP/Mobil της δραστηριότητας των μεταφορών σε τρίτο και μεταβίβαση των οδηγών στον εργολήπτη. Ας δούμε όμως ποίο συγκεκριμένα τι ακριβώς συνέβη. Σύμφωνα με τις πληροφορίες των πανευρωπαϊκών συμβουλίων των εργαζομένων, η BP/Μοbil στο Λονδίνο είχε εκχωρήσει τις δραστηριότητες μεταφορών και αρχικά είχε συμφωνήσει με τον νέο εργοδότη-εργολάβο να μεταφερθεί το προσωπικό σε αυτόν διατηρώντας την ειδικότητα του οδηγού και κατά επέκταση τις αποδοχές και τα επιδόματα που σύμφωνα με το θεσμικό πλαίσιο ορίζονται για τη συγκεκριμένη ειδικότητα. Σήμερα οι συγκεκριμένοι εργαζόμενοι, με τη μέθοδο της ανάθεσης του έργου από τον ένα εργολάβο στον άλλο, βρίσκονται στον πέμπτο εργολάβο. Ως επακόλουθο βέβαια αυτής της ιστορίας είναι ότι εκτός από την απώλεια της ειδικότητας τους έχουν συρρικνωθεί κατά πολύ και οι αμοιβές τους συγκριτικά με εκείνες που αποκόμιζαν στη BP.

    Αντίστοιχο παράδειγμα στον ελλαδικό χώρο όσον αφορά την ακύρωση των αρχικών συμφωνιών αποτελεί η υπόθεση της εκχώρησης των δραστηριοτήτων της μισθοδοσίας από τη ΒP στην Αndersen και εν συνεχεία στη Brise water house. Η BP είχε εκχωρήσει τις εργασίες του τμήματος της μισθοδοσίας στην Αndersen, αλλά για κάποιους λόγους αργότερα θεώρησε ότι εξυπηρετούνται καλύτερα τα συμφέροντα της αν αναθέσει την εκτέλεση του συγκεκριμένου έργου στη Brise water house, η οποία όμως δεν επιθυμούσε να χρησιμοποιήσει το προσωπικό που είχε μεταφερθεί από την ΒP στην Αndersen. Αυτές τις περιπτώσεις το θεσμικό πλαίσιο δεν φαίνεται να τις έχει προβλέψει. Σύμφωνα με το Π.Δ 572/1988 το προσωπικό μεταφέρεται στον εργολάβο στην περίπτωση που κάποια εταιρία εκχωρεί μέρος των εργασιών σε τρίτους ή στην περίπτωση που συγχωνεύεται με κάποια άλλη, στη συγκεκριμένη υπόθεση όμως δεν υπάρχει συγχώνευση, αλλά η εκχώρηση της εκχώρησης.

    Εν κατακλείδι λοιπόν οι εργαζόμενοι στους εργολάβους όχι μόνο δεν προστατεύονται από το νόμο αλλά εξαιτίας της αρνητικής συγκυρίας (υψηλά επίπεδα ανεργίας) δεν μπορούν κατά κανόνα να αμυνθούν και αναγκάζονται να παραμείνουν σε θέσεις “μαύρης εργασίας”. Η κατάσταση αυτή μάλιστα δύσκολα θα μπορούσε να βελτιωθεί, γιατί οι εργαζόμενοι στους εργολάβους από την μια μεριά δεν μπορούν να ενταχθούν στα σωματεία των πετρελαιοειδών, καθώς οι συνδικαλιστικές οργανώσεις του κλάδου των πετρελαιοειδών δεν έχουν το δικαίωμα να εντάξουν τρίτους στο δυναμικό τους, και από την άλλη οι ίδιοι εργαζόμενοι υπό το φόβο της απόλυσης δεν δημιουργούν σωματεία.

    Στη σημερινή φάση, ο “περιφερειακός στρατός των εργαζομένων” αυξάνεται με ολοένα και μεγαλύτερους ρυθμούς όχι μόνο εξαιτίας της αλματώδους εργολαβοποίησης ολόκληρων διευθύνσεων των πολυεθνικών εταιριών αλλά και για ένα ακόμη λόγο. Στις ίδιες της εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών, όπως ήδη ανέφερα, στους τομείς που δεν τους έχουν αναθέσει ακόμη σε τρίτους, συνηθισμένη πρακτική είναι η πρόσληψη προσωπικού μέσω τρίτων ή “ο δανεισμός προσωπικού”.

    Με στόχο την ευελιξία στην απασχόληση και στις αμοιβές, η Shell, η BP αλλά και άλλες μεγάλες εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών προσλαμβάνουν προσωπικό μέσω άλλων εταιριών, στις οποίες εκτός από τις αποδοχές του εργαζόμενου (μισθό, ενδεχόμενες υπερωρίες, εργοδοτική εισφορά για ασφαλιστική κάλυψη) πληρώνουν ένα “εργολαβικό” κέρδος της τάξης του 9-12%. Έτσι, στο λογιστήριο της Shell πριν δοθεί έξω εργάζονταν 43 άτομα εκ των οποίων μια μικρή σχετικά ομάδα (8-10 ατόμων) που αντιστοιχούσε στο 20% περίπου της συνολικής απασχόλησης του συγκεκριμένου τμήματος δεν ήταν υπάλληλοι της Shell αλλά προσληφθέντες κατά εντολή της από την ανάδοχο εταιρία με την επωνυμία ΙSS.

    Χάρη στο σύστημα προσλήψεων μέσω τρίτων, οι πολυεθνικές εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών καλύπτουν τις ανάγκες τους σε έκτακτο προσωπικό (για παράδειγμα εισπράκτορες ή υπάλληλους γραφείου για τις αυξημένες υποχρεώσεις του χειμώνα στο τμήμα παραγγελιών θέρμανσης) χωρίς καμιά νομική δέσμευση (ελευθερία στις απολύσεις), ενώ συγχρόνως επιτυγχάνουν τη μείωση του κόστους εργασίας. Αφού οι αποδοχές (μισθοί και επιδόματα) των εργαζομένων στους εργολήπτες (π.χ στην ISS) είναι χαμηλότερες από εκείνες που καταβάλλονται στο προσωπικό αορίστου χρόνου και εξαρτημένης εργασίας, γιατί αυτές (των εργαζομένων στους εργολάβους) καθορίζονται με βάση την Εθνική Γενική Συλλογική Σύμβαση (ή την ενδεχόμενη ομοιοεπαγγελματική) και οι δεύτερες με βάση τη Συλλογική Σύμβαση Πετρελαιοειδών η οποία ως ειδικότερη από τη νομοθεσία υποχρεούται να είναι ευνοϊκότερη για τους απασχολούμενους,. Ως εκ τούτου, το όφελος για τις πολυεθνικές επιχειρήσεις είναι πολλαπλό: μείωση της αξίας αναπαραγωγής της εργατικής δύναμης, προσαρμογή του εργατικού δυναμικού στις διακυμάνσεις της ζήτησης και άρση των θεσμικών εξαναγκασμών που διέπουν την απασχόληση και ειδικότερα τα ζητήματα των απολύσεων και της καταβολής αποζημιώσεων, αλλά και αποδυνάμωσης της συνδικαλιστικής προστασίας αυτών των εργαζομένων.

    ΚΕΦ. 5 ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΕΣ ΚΑΙ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ

     

    5.1 Η διάρθρωση των ειδικοτήτων

    Εξετάζοντας τη δομή των ειδικοτήτων στις πολυεθνικές επιχειρήσεις εμπορίας πετρελαιοειδών, το πρώτο ζήτημα που διαπιστώνει κανείς είναι ότι δεν υφίσταται κάποια επαγγελματική εξειδίκευση ή κατοχύρωση ειδικότητας στις εταιρίες αυτές, με ελάχιστες εξαιρέσεις ορισμένους εργαζόμενους της Shell στο Βόλο στον τομέα της ναυτιλίας των οποίων οι ειδικότητες τυγχάνει να αναγνωρίζονται νομοθετικά.

    Σύμφωνα με τη Συλλογική Σύμβαση Εργασίας Πετρελαιοειδών οι ειδικότητες που εμφανίζονται κυρίως στη Shell είναι: α) οι υπάλληλοι γραφείου στους οποίους εντάσσεται ένα μεγάλο τμήμα του προσωπικού, από τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη, και επιστημονικό προσωπικό (μηχανολόγοι, νομικοί, λογιστές κ.α) έως τον τελευταίο χαμηλόβαθμο υπάλληλο και επιθεωρητή πωλήσεων, β) το εργατικό προσωπικό (το οποίο διακρίνεται στις εξής υποκατηγορίες, τεχνίτες, εργάτες, ειδικευμένοι εργάτες), γ)το βοηθητικό προσωπικό που αφορούσε κυρίως τηλεφωνήτριες, κλητήρες, καθαριστές κ.α δ) τους οδηγούς βυτιοφόρων.

    5.2 Προσλήψεις -Νέες ειδικότητες -Μείωση θέσεων εργασίας

    Με την εισαγωγή των νέων τεχνολογιών της πληροφορικής κατά τα πρώτα χρόνια στην εταιρία δημιουργήθηκαν κάποιες αυξημένες ανάγκες σε ειδικότητες όπως αυτές του αναλυτή προγραμματιστή, του αναλυτή συστημάτων και άλλων συναφών επαγγελμάτων στο χώρο της μηχανογράφησης. Στην πορεία του χρόνου, όμως, τα πράγματα άλλαξαν. Η ολοένα και μεγαλύτερη ανάπτυξη των νέων τεχνολογιών δεν επέφερε όπως θα αναμενόταν μια σημαντική αύξηση του συγκεκριμένων ειδικοτήτων. Αντίθετα, τα εν λόγω επαγγέλματα με την αλματώδη ανάπτυξη της πληροφορικής απειλούνται, γιατί δεν είναι πλέον αναγκαία για τη δημιουργία ενός προγράμματος, ή ενός συστήματος ηλεκτρονικών υπολογιστών. Αφού η μητρική εταιρία σήμερα παραγγέλνει ανάλογα με τις ανάγκες της και αγοράζει έτοιμα προγράμματα από τις εταιρίες Software όπως η IBM, όπου στην περίπτωση αυτή οι εργαζόμενοι στο χώρο της μηχανογράφησης καλούνται απλώς να τα εφαρμόσουν. Δηλαδή καλούνται απλώς να συντηρούν και προσαρμόζουν στα ελληνικά δεδομένα τα προγράμματα ή να υποστηρίζουν μικρές προγραμματικές ανάγκες των τμημάτων. Κάτω από αυτές τις περιστάσεις διαφαίνεται μια τάση “αποδυνάμωσης” και “αποειδίκευσης” των εν λόγω επαγγελμάτων, με την έννοια ότι η αλλαγή αυτή του περιεχομένου της εργασίας τους κινείται προς την κατεύθυνση της υποβάθμισης του επίπεδου δεξιοτήτων και γνώσεων που προϋπόθετε η εκτέλεση των καθηκόντων των συγκεκριμένων θέσεων εργασίας άλλοτε. Ως επακόλουθο της κατάστασης αυτής, περιορίζεται ο ρόλος των επαγγελμάτων αυτών μέσα στην ιεραρχική δομή της επιχείρησης και μειώνεται ο αριθμός των συγκεκριμένων θέσεων εργασίας. Σύμφωνα με τις προβλέψεις μάλιστα των εργαζομένων, το μέλλον των συγκεκριμένων ειδικοτήτων προβλέπεται δυσοίωνο. Τα επαγγέλματα αυτά (αναλυτές, προγραμματιστές κ.α) θα τείνουν να εκλείψουν από τις πολυεθνικές εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών για ένα ακόμη λόγο: λόγω των επικείμενων αναθέσεων των εργασιών σε τρίτους. Εν κατακλείδι, λοιπόν, όσον αφορά το χώρο της μηχανογράφησης διαπιστώνεται μια διττή τάση: “απαξίωση” από τη μια μεριά του περιεχομένου εργασίας και των απαιτουμένων δεξιοτήτων, γνώσεων και εμπειρίας και από την άλλη ως επακόλουθο της ανωτέρω κατάστασης συρρίκνωση του αριθμού των θέσεων εργασίας. Με εξαίρεση την εμφάνιση κάποιων νέων θέσεων εργασίας / ειδικοτήτων, όπως αυτή του τεχνικού επικοινωνιών, που δημιουργήθηκαν για την αντιμετώπιση των αναγκών που δημιούργησε η ανάπτυξη των δικτύων επικοινωνίας, η οποία όμως αφορά μια ελάχιστη ποσοτική αύξηση της απασχόλησης (3 νέες θέσεις εργασίας).

    Εκτός από το χώρο της μηχανογράφησης, με τη χρήση των ηλεκτρονικών υπολογιστών εξαφανίζονται επίσης οι ειδικότητες των δακτυλογράφων, των χειριστών τέλεξ, και τείνουν να εκλείψουν επίσης και οι γραμματείς, ενώ στις συγκεκριμένες εταιρίες δεν υπάρχουν πια τηλεφωνήτριες. Το πέρασμα μάλιστα από το ένα στάδιο πληροφορικής στο άλλο “απαξίωσε” στις περισσότερες εταιρίες την εργασία ενός ολόκληρου τμήματος αυτού της διάτρησης (“φόρτωμα στοιχείων”). Μια άλλη ειδικότητα που υπήρχε μέσα στην εταιρία και σχετιζόταν με τη χρήση των νέων τεχνολογιών και σήμερα έχει εκλείψει είναι αυτή των χειριστών ηλεκτρονικών υπολογιστών, οι οποίοι ήταν υπεύθυνοι για την τοποθέτηση δίσκων, ή μελανοταινιών, χαρτιού, για σωστή εκτύπωση κ.α.

    Η διοικητική αναδιάρθρωση των πολυεθνικών εταιριών, από την άλλη μεριά, προκάλεσε, όπως ήδη έχουμε αναφέρει μια σημαντική αριθμητική μείωση των διευθυντικών στελεχών (διευθυντών, προϊσταμένων, τμηματαρχών), οι οποίοι μάλιστα στην πλειονότητα των περιπτώσεων αποχωρούν οικειοθελώς από την εταιρία με ορισμένα κίνητρα.

    Δραματική μείωση παρατηρείται επίσης και στους υπαλλήλους γραφείου (διοικητικούς) καθώς επίσης και τους υπαλλήλους λογιστηρίου, λογιστές και ταμίες, που σημαντικό ρόλο εδώ εκτός από τις τεχνολογικές και οργανωτικές αλλαγές παίζει η ανάθεση των εργασιών των συγκεκριμένων τμημάτων σε τρίτους.

    Μια άλλη ειδικότητα που κινδυνεύει να καταργηθεί είναι οι φύλακες. Περιορισμένος αριθμός εξακολουθεί να υπάρχει μόνο στις εγκαταστάσεις (στην πύλη), ενώ στα κεντρικά γραφεία πριν από δύο έως τρία χρόνια οι 5 φύλακες που υπήρχαν εκεί μεταφέρθηκαν στις πωλήσεις ή στο τμήμα παραγγελιών, γιατί η δραστηριότητα αυτή εκχωρήθηκε σε ιδιώτες. Επιπροσθέτως στις πολυεθνικές εταιρίες έχουν εκχωρηθεί σε τρίτους και έχουν εκλείψει από την εταιρία οι εργασίες των ειδικοτήτων, όπως του εισπράκτορα, του βοηθητικού προσωπικού στις υπηρεσίες γραφείου (καθαριότητα κ.λ.π), και όπως ήδη έχω αναφέρει σε μικρότερη έκταση αυτή του οδηγού βυτιοφόρου.

    Ακόμη στην πλειονότητα των πολυεθνικών εταιριών δεν υφίσταται πλέον το τμήμα προμηθειών: στη BP καταργήθηκε, το τμήμα προμηθειών στη Shell, στο οποίο υπήρχαν κυρίως οι ειδικότητες του υπαλλήλου προμηθειών και του μηχανικού προμηθειών και καθένας από αυτούς ήταν υπεύθυνος ένα τομέα (πχ για τα κτίρια, άλλος για την αγορά αντλιών για τα πρατήρια κ.α) διαλύθηκε και τις αρμοδιότητες αυτές συνολικά τις έχουν αναλάβει ένας διοικητικός υπάλληλος από κάθε διεύθυνση ξεχωριστά.

    Αυξητική τάση της απασχόλησης παρατηρείται κυρίως μόνο στο προσωπικό που σχετίζεται με τις πωλήσεις: επιθεωρητών πωλήσεων, διαφημιστών, εκπαιδευτικού προσωπικού για κατάρτιση των υπαλλήλων και των πρατηριούχων. Αυτό συνδέεται κυρίως με το γεγονός ότι κάθε εταιρία με τις νέες τεχνολογικές εξελίξεις επιδιώκει από τη μια μεριά να προσφέρει τις καλύτερες προδιαγραφές στον πελάτη της και από την άλλη να αυξήσει τον όγκο των πωλήσεων.

    Οι εταιρικές αυτές πολιτικές όμως για τους επιθεωρητές πωλήσεων σημαίνουν μεγαλύτερο φόρτο εργασιών. Καθώς, όπως χαρακτηριστικά μας αναφέρθηκε, ενώ στο παρελθόν ο επιθεωρητής πωλήσεων έπρεπε να επισκέπτεται ένα συγκεκριμένο αριθμό πρατηρίων μια φορά το μήνα, σήμερα οφείλει να περνά μια φορά την εβδομάδα σε ένα μεγαλύτερο αριθμό πρατηρίων, με αποτέλεσμα να συντελείται μια μεγάλη αύξηση του απαιτούμενου χρόνου εργασίας για τούτη την κατηγορία εργαζομένων. Παρά την εντατικοποίηση της εργασίας των επιθεωρητών πωλήσεων, όμως οι περισσότερες εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών τείνουν να αυξάνουν τον αριθμό τους. Συγχρόνως, όμως, εξαιτίας της εντατικοποίησης, όπως μας δήλωσαν οι εργαζόμενοι, εμφανίζεται μια λανθάνουσα τάση “διαρροής” των στελεχών των πωλήσεων: “άνθρωποι με υψηλά προσόντα παρά τα δέλεαρ που τους δίδεται - αυτοκίνητο, κινητό τηλέφωνο και καταβολή των εξόδων τους - δεν αντέχουν το μεγάλο βάρος των ευθυνών και το υπερβολικό άγχος που προαπαιτεί η πολύωρη απασχόληση τους και αποχωρούν από την εταιρία”.

    Πέραν τούτου, η επέκταση του ηλεκτρονικού εμπορίου που προωθείται σήμερα από τις μεγάλες εταιρίες του κλάδου, σύμφωνα με τις εκτιμήσεις των εργαζομένων θα επιφέρει αρνητικά αποτελέσματα πάνω στον αριθμό των θέσεων εργασίας του προσωπικού που σχετίζεται με τις πωλήσεις: επιθεωρητές πωλήσεων, προσωπικό που ασχολείται με τις παραγγελιοληψίες.

     

    5.3 Αλλαγές στο περιεχόμενο της εργασίας - Πολυειδίκευση

    Η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών επέφερε ριζικές αλλαγές στο περιεχόμενο της εργασίας σε όλες σχεδόν τις θέσεις. Οι περισσότερες ειδικότητες στις εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών και ιδιαίτερα στις υπηρεσίες γραφείου αλλά και στις πωλήσεις χρησιμοποιούν σήμερα ηλεκτρονικούς υπολογιστές και ειδικά μηχανογραφικά προγράμματα. Οι αλλαγές στο περιεχόμενο της εργασίας με τη χρήση των τεχνολογιών της πληροφορικής αύξησε θεαματικά τις απαιτήσεις και ανήγγειλε μια πραγματική απογείωση στις απαιτούμενες δεξιότητες και γνώσεις για την εκτέλεση των έργων σε όλο το φάσμα των θέσεων εργασίας.

    Με τη συνεχή εκπαίδευση του προσωπικού, όμως, οι εταιρίες φρόντισαν ώστε οι εργαζόμενοι να προσαρμοστούν με επιτυχία στα νέα τεχνολογικά δεδομένα. Αν και οι μεγαλύτεροι σε ηλικία εμφάνιζαν κάποιες μεγαλύτερες δυσκολίες εξοικείωσης στις νέες τεχνολογίες. Επιπροσθέτως, όμως, θα ήθελα να αναφέρω ότι η τεχνολογική πρόοδος πολλές φορές οδηγεί σε μια ολοκληρωτική αλλαγή του περιεχομένου της εργασίας ορισμένων ειδικοτήτων ή με άλλα λόγια στην αλλαγή της ειδικότητας τους. Για παράδειγμα συγκεκριμένες ειδικεύσεις που με την πάροδο του χρόνου ξεπεράστηκαν για να παραμείνουν στην εταιρία αναγκάζονται να κάνουν εργασίες άλλων ειδικοτήτων. Για παράδειγμα προγραμματιστής, εξειδικευμένος σε μια συγκεκριμένη γλώσσα προγραμματισμού όταν προσελήφθη στην εταιρία, με την εξέλιξη των ηλεκτρονικών υπολογιστών και των προγραμμάτων, με παρότρυνση της εταιρίας ασκεί σήμερα μια άλλη ειδικότητα, αυτή του διοικητικού υπαλλήλου υπεύθυνου για τις προμήθειες.

    Η ευρεία χρησιμοποίηση ηλεκτρονικών υπολογιστών σε όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων εκτός από τη μείωση του αναγκαίου χρόνου εργασίας για την ολοκλήρωση ενός έργου (αύξηση της παραγωγικότητας) οδήγησε όπως είδαμε προηγουμένως στην προοδευτική “απαξίωση” κάποιων ειδικοτήτων (δακτυλογράφηση, διάτρηση κ.α), ή στην αριθμητική μείωση ορισμένων άλλων (γραμματειακή υποστήριξη, αρμοδιότητες διευθυντικών στελέχων κ.α). Η “απαξίωση” αυτή, όμως δεν σήμαινε απαραιτήτως την κατάργηση των έργων τους. Για παράδεγμα οι λειτουργίες της γραμματέως, όπως η επεξεργασία και η μεταβίβαση της πληροφορίας πέρασαν σε πιο ανώτερες ιεραρχικά θέσεις. Τα καθήκοντα των “υπό εξαφάνιση” ειδικοτήτων σε αρκετές περιπτώσεις εκτελούνται από άλλους εργαζόμενους, των οποίων ο φόρτος εργασίας μειώνεται χάρη στην εφαρμογή των νέων τεχνολογιών της πληροφορικής και των αυτοματισμών γραφείου. Κάτω από αυτές τις περιστάσεις, η μείωση της απασχόλησης και η εξαφάνιση ορισμένων επαγγελματικών κατηγοριών συμβαδίζει με μια εμφανή τάση “πολυειδίκευσης” ή ανάληψης επιπρόσθετων καθηκόντων.

    Η συνηθισμένη πρακτική της Shell αλλά και των άλλων εταιριών κατά το παρελθόν ήταν η διατήρηση μεν του αριθμού των απασχολουμένων, αλλά αυτοί θα έπρεπε να επιφορτιστούν εκτός από την εκτέλεση των δραστηριοτήτων της ειδικότητας τους με πρόσθετα καθήκοντα που θα κάλυπταν τις ανάγκες σε άλλους τομείς. Αποτέλεσμα της ανόδου της παραγωγικότητας της εργασίας τότε ήταν η ανάληψη πρόσθετων καθηκόντων: ένας εργαζόμενος για να διατηρήσει την απασχόληση του αναλάμβανε να εκτελεί τα καθήκοντα άλλων ειδικοτήτων, δηλαδή κατείχε μισή θέση που εξυπηρετούσε τις ανάγκες που υπήρχαν στην παραγωγή και άλλη μισή που εκτελούσε κάποιες εργασίες στη μηχανογράφηση. Σήμερα η τάση είναι η ανάθεση εργασιών σε τρίτους.

    Παρόλα αυτά, όμως, οι πολυεθνικές εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών εξακολουθούν και σήμερα να “μεταφέρουν” καθήκοντα από τον ένα εργαζόμενο στον άλλο ανεξάρτητα από την ειδίκευση και τη θέση εργασίας. Σύμφωνα μάλιστα με τις εκτιμήσεις των εργαζομένων ο τεχνολογικός εκσυγχρονισμός επέτρεψε τη μεταφορά καθηκόντων ιδιαίτερα προς τις χαμηλότερες βαθμίδες προσωπικού (κάθετο εμπλουτισμό των εργασιών). Στην πλειονότητα των περιπτώσεων μάλιστα σύμφωνα πάντα με τις ίδιες πηγές έχει μεταφερθεί ένα μέρος των ευθυνών του Διευθυντή προς τις χαμηλότερες βαθμίδες προσωπικού. Σε όλες σχεδόν τις διευθύνσεις της εταιρίας οι εργαζόμενοι αλλά και τα διευθυντικά στελέχη συμφωνούν ότι οι νέες τεχνολογίες επέτρεψαν τη διεύρυνση των καθηκόντων των χαμηλότερων βαθμίδων προσωπικού, στο οποίο μετατέθηκε ένα μέρος των ευθυνών από το ανώτερο και μεσαίο προσωπικό. Υπ’ αυτές τις συνθήκες θα μπορούσε κανείς να εξηγήσει γιατί μεταξύ των άλλων υπάρχει μια σαφής τάση μείωσης του αριθμού των διευθυντικών στελεχών κατά τα τελευταία χρόνια.

    Όσον αφορά δε τις χαμηλότερες βαθμίδες προσωπικού οι περιπτώσεις “πολυειδίκευσης” που θα μπορούσε να αναφέρει κανείς είναι πολυάριθμές. Η γραμματέας ενός διευθυντή ασκεί σήμερα συγχρόνως λογιστικές εργασίες (διεκπεραιώνει τα τιμολόγια ολόκληρης της διεύθυνσης) ή εκτελεί εκ παραλλήλου καθήκοντα υπαλλήλου προμηθειών, καθώς όπως αναφέρθηκε το τμήμα των προμηθειών διαλύθηκε και η εκτέλεση του συγκεκριμένης λειτουργίας έχει μεταφερθεί σε ένα διοικητικό υπάλληλο στο κάθε τμήμα ξεχωριστά. Διοικητικοί υπάλληλοι κάνουν εισαγωγή στοιχείων ως διατρητές, ή υπάλληλοι πωλήσεων εκπαιδεύονται (για την απόκτηση περιορισμένου φάσματος προγραμματικών γνώσεων ικανών να ανταποκριθεί σε ειδικές ανάγκες της εταιρίας) για να εκτελούν εκ παραλλήλου εργασίες προγραμματιστή, ή άλλες ειδικότητες όπως ο αναλυτής προγραμματιστής ασκεί συγχρόνως και τα καθήκοντα του υπαλλήλου προμηθειών. Ακόμη, όμως, και στο χώρο του αεροδρομίου το υπάρχον προσωπικό αναγκάζεται εκ των πραγμάτων να κάνει δουλειά πέραν των δυνατοτήτων του. Για παράδειγμα όταν για κάθε αεροσκάφος χρειάζονται δύο ανεφοδιαστές και ένας οδηγός, στο όνομα του “ευέλικτου” εργαζόμενου και επειδή ο νόμος ορίζει ότι για τον ανεφοδιασμό των πλοίων θα πρέπει να συνεργαστούν και να παρίστανται δύο ειδικότητες (αυτή του οδηγού και του ανεφοδιαστή), οι εταιρίες συνήθως προσλαμβάνουν ένα άτομο με διπλή ειδίκευση αυτή του οδηγού / ανεφοδιαστή. Ενώ δεν είναι λίγες οι περιπτώσεις που ο οδηγός / ανεφοδιαστής ασκεί επίσης και τα καθήκοντα του υπεύθυνου βάρδιας ή του τεχνίτη. Η αγωνιώδης αυτή προσπάθεια μείωσης του κόστους εργασίας μέσα από την εντατικοποίηση της εργασίας και την ανάληψη πρόσθετων καθηκόντων, παρόλο που είναι απόλυτο θεμιτό για την επιχείρηση γιατί κατά αυτό τον τρόπο αυξάνεται η αποδοτικότητα, οι εργαζόμενοι υποστηρίζουν ότι η πρακτική αυτή ιδιαίτερα στις εγκαταστάσεις και στα αεροδρόμια που απαιτούνται υψηλές συνθήκες ασφάλειας εγκυμονεί σοβαρούς κινδύνους.

    Σύμφωνα με τα παραπάνω ο “κανόνας” στις πολυεθνικές εταιρίες πετρελαιοειδών ακόμη και σήμερα είναι όλοι σχεδόν οι εργαζόμενοι εκτός από την συγκεκριμένη εργασία που σχετίζεται με την ειδικότητα τους υπό το φόβο της απόλυσης, αναγκάζονται να επιφορτίζονται με μια ακόμη δραστηριότητα που προέρχεται από άλλη ειδικότητα. “Η “πολυαπασχόληση” αυτή μάλιστα επιτυγχάνεται στην πλειονότητα των περιπτώσεων μέσω της εκπαίδευσης των εργαζομένων είτε από τον προηγούμενο που κατείχε τη θέση είτε από εξειδικευμένο προσωπικό.

    Οι νέες τεχνολογίες της πληροφορικής σε συνδυασμό με την τηλεματική τροποποίησε τις δραστηριότητες του γραφείου και επέτρεψε συγχρόνως μια αναδιάρθρωση των καθηκόντων και των ιεραρχικών δομών επικοινωνίας μέσα στην επιχείρηση.

    5.4 Εκπαίδευση του προσωπικού

    Για την προσαρμογή του εργατικού δυναμικού στις τεχνολογικές αλλαγές οι εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών έχουν δώσει ιδιαίτερη έμφαση στην εκπαίδευση και κατάρτιση του προσωπικού. Η στρατηγική των εταιριών ως προς το ζήτημα αυτό, ιδιαίτερα όσον αφορά τους επιθεωρητές πωλήσεων συνίσταται στην προώθηση μιας συνεχούς εκπαίδευσης. Η επικρατούσα αντίληψη ως προς αυτό το θέμα θα μπορούσε να συνοψιστεί στην εξής πρόταση : “Όσο πιο πολύ εκπαιδεύεται το προσωπικό τόσο αποδοτικότερο γίνεται και τόσο μεγαλύτερες δυνατότητες παραμονής και εξέλιξης του μέσα στην εταιρεία θα έχει”.

    Στη λογική αυτή στις εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών συντελούνται δύο κατηγορίες προγραμμάτων κατάρτισης- εκπαίδευσης, γενικού και εξειδικευμένου χαρακτήρα.

    Τα γενικά προγράμματα αφορούν : α) σεμινάρια διοικητικής κατάρτισης που γίνονται σε όλες τις βαθμίδες του προσωπικού, διάρκειας συνήθως δύο ημερών, το περιεχόμενο των οποίων προσαρμόζεται στις ανάγκες της ιεραρχικής βαθμίδας των συμμετεχόντων. Για παράδειγμα τα κατώτερα στελέχη του προσωπικού εστιάζονται σε θέματα που αφορούν τις σχέσεις εργαζομένου και προϊσταμένων, προγραμματισμού, επικοινωνίας, ομαδική εργασία, συνολική ποιότητα (διάρκειας τριών ημερών), καθώς και θέματα χρησιμοποίησης και ελέγχου του χρόνου. Υπάρχουν επίσης προγράμματα για 50 ώρες σε 3 δόσεις γύρω από θέματα όπως η μοντέρνα τέχνη της διοίκησης. Στα σεμινάρια αυτά τα μεσαία στελέχη έχουν την ευκαιρία αφενός να εκπαιδευτούν στα θέματα μοντέρνας διοίκησης και αφετέρου να ενημερωθούν για τις εργασίες των άλλων διευθύνσεων και έτσι ολοκληρώνεται κατά κάποιο τρόπο η παιδεία τους. Για τα ανώτερα διοικητικά στελέχη η κατάρτιση γίνεται περισσότερο γύρω από θέματα που αφορούν τις σύγχρονες μορφές μάνατζμεντ, καλής διοίκησης, νέων μορφών ανταγωνισμού κ.λ.π. Εκτός, όμως, από αυτά σε πολλές εταιρίες υπάρχουν προγράμματα που απευθύνονται στους νέους υπαλλήλους, στους οποίους με απλό τρόπο γίνεται προσπάθεια να τους πληροφορήσουν τις διάφορες εργασίες που γίνονται στην εταιρία: πως μεταφέρεται το πετρέλαιο, τι γίνεται στο Διυλιστήριο, στον εφοδιασμό κ.λ.π.

    β) σεμινάρια πληροφορικής, μεγαλύτερης διάρκειας, τα οποία καλούνται να εκπαιδεύσουν το προσωπικό που χρειάζεται να χρησιμοποιεί υπολογιστή, ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, κ.α. Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να επισημανθεί ότι οι εταιρίες δίνουν μεγάλη έμφαση στα εκπαιδευτικά αυτά προγράμματα.

    γ) μαθήματα αγγλικών, διετούς ή τριετούς διάρκειας, με έμφαση στην ορολογία που απαιτείται για τις ανάγκες της επιχείρησης.

    Ενώ, τα εξειδικευμένα προγράμματα κατάρτισης εκπονούνται ανά διεύθυνση ανάλογα με τις τρέχουσες ανάγκες. Τα θέματα ειδίκευσης είναι αρμοδιότητα της κάθε διεύθυνσης και εκεί ανάλογα με τις ανάγκες που εκτιμά ότι υπάρχουν μπορεί να κάνει ένα σεμινάριο, να το οργανώσει (π.χ. νομοθεσία περί πρατηρίων). Το αντικείμενο των προγραμμάτων, όπως ήδη αναφέραμε προσαρμόζεται κατά τμήμα π.χ. για τη νομοθεσία των πρατηρίων ή ζητήματα όπως, θέματα πωλήσεων, η τέχνη των διαπραγματεύσεων και πολλά άλλα εξειδικευμένα σεμινάρια. Τα προγράμματα κατάρτισης θα μπορούσαν να διακριθούν ανάλογα με τον τόπο και το φορέα υλοποίησης τους σε ενδο-επιχειρησιακά, σε διεπιχειρησιακά που πραγματοποιούνται από διάφορους οργανισμούς, όπως η ΕΔΔΕ κ.α, αλλά και σε προγράμματα που συντελούνται στο εξωτερικό για μεσαία και ανώτερα κυρίως στελέχη. Η υλοποίηση των πιο πάνω προγραμμάτων γίνεται συνήθως σε ειδικά εξοπλισμένες αίθουσες. Τα προγράμματα ενδο-επιχειρησιακής και διεπιχειρησιακής εκπαίδευσης χρηματοδοτούνται συνήθως από το Ευρωπαϊκό Κοινοτικό Ταμείο (Ε.Κ.Τ) και τον Ο.Α.Ε.Δ.

    ΚΕΦ. 6 Αλλαγές στον τρόπο οργάνωσης της εργασίας

     

    Στις πολυεθνικές εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών (Shell, BP, MOBIL, TEXACO κ.α), αλλά και στις μεγάλες ελληνικές εταιρίες (ΕΚΟ ΑΒΕΕ, ΕΛΔΑ Α.Ε) ο καταμερισμός των έργων και η οργάνωση της εταιρίας πριν από μια πενταετία εδραζόταν πάνω σε μια “παραδοσιακή” μορφή ιεραρχικών σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων. Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη συντόνιζαν και έλεγχαν την εκτέλεση όλων των επιμέρους εργασιών, τις οποίες διεκπεραίωναν οι χαμηλότερες βαθμίδες στην ιεραρχία εργαζομένων κάτω από τον έλεγχο των μεσαίων διοικητικών στελεχών. Οι επιμέρους διευθυντές είχαν το γενικό συντονισμό και έλεγχο της εκτέλεσης όλων των εργασιών της κάθε διεύθυνσης ξεχωριστά και για όλα αυτά αναφέρονταν στο γενικό διευθυντή της εταιρίας. Στη συνέχεια, οι τμηματάρχες και προϊστάμενοι αναλάμβαναν την ευθύνη για την υλοποίηση ενός τομέα δραστηριοτήτων, οι οποίοι με τη σειρά τους καταμέριζαν τις επιμέρους εργασίες, προσδιόριζαν συγκεκριμένα έργα / καθήκοντα και ανέθεταν την εκτέλεση τους στους υφισταμένους τους.

    Όπως έχει προκύψει από τις δημοσκοπήσεις που έγιναν με τους απασχολουμένους στην κρατική εταιρία ΕΚΟ-ΕΛΔΑ ΑΒΕΕ αλλά και των πολυεθνικών επιχειρήσεων Shell και BP/MOBIL, η διαδικασία της εργασίας στις εν λόγω εταιρίες δεν καθοριζόταν από τους “άμεσα εργαζόμενους”, αλλά από τα διευθυντικά στελέχη. Οι τότε διοικούντες, με τη βοήθεια ειδικών εμπειρογνωμόνων αφού προσδιόριζαν όλες τις απαιτούμενες εργασίες για την εκτέλεση ενός έργου, τις “κατακερμάτιζαν” σε επιμέρους διαδικασίες, τις οποίες κατέγραφαν επακριβώς και χρονομετρούσαν. Με τη μέθοδο αυτή καθόριζαν τους ακριβείς χρόνους εκτέλεσης ενός έργου (κανόνες εργασίας), στους οποίους όφειλαν (είτε τους γνώριζαν, είτε όχι) να προσαρμόζονται οι εργαζόμενοι. Κατά τον τρόπο, κάθε υπάλληλος γνώριζε επακριβώς τα διαδικαστικά βήματα τα οποία θα έπρεπε να ακολουθήσει για τη σωστή και γρήγορη εκτέλεση των επιμέρους εργασιών και καθηκόντων που αναλάμβανε. Με τη μέθοδο αυτή κατατεμαχισμού των εργασιών σε επιμέρους διαδικασίες, οι οποίες καταγράφονταν και χρονομετρούνταν (work manual analysis), τα ενδιάμεσα διοικητικά στελέχη είχαν τον απόλυτο έλεγχο της διαδικασίας της εργασίας και της απόδοσης των εργαζομένων, γεγονός που τους επέτρεπε λαμβάνοντας τα κατάλληλα μέτρα να μειώσουν το “χασομέρι” ή τους “νεκρούς χρόνους εργασίας” κατά τη διάρκεια της εργάσιμης ημέρας. Πρόκειται για ένα επιστημονικό τρόπο ελέγχου της διαδικασίας εργασίας, ο οποίος δείχνει να πηγάζει από τις “τεϋλορικές” αρχές οργάνωσης. Αν και η φύση των έργων δεν επέτρεπε την αναγωγή της εργασίας σε ένα κύκλο απλών επαναλαμβανόμενων κινήσεων, αλλά ούτε ένα σαφή διαχωρισμό μεταξύ της χειρονακτικής και διανοητικής εργασίας, η διαδικασία της εργασίας εκτελούνταν σύμφωνα με τους καταγραμμένους “κανόνες εργασίας” που καθορίζονταν από τη διεύθυνση. Ως εκ τούτου θεμελιωνόταν ένας σαφής διαχωρισμός ανάμεσα στη “σύλληψη” του τρόπου εκτέλεσης των έργων και στην ουσιαστική διεκπεραίωση τους. Με το χωρισμό ανάμεσα στη “σύλληψη” και στην “εκτέλεση” μιας εργασίας, τον κατακερματισμό των απαιτούμενων εργασιών σε επιμέρους διαδικασίες και την χρήση του χρονόμετρου, η διοίκηση κατάφερνε να ελέγχει πλήρως τη διαδικασία της εργασίας.

    Πολυάριθμα είναι τα στοιχεία που θα μπορούσε να αναφέρει κάποιος για να αναδείξει ότι οι μεγάλες εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών στον ελλαδικό χώρο κατά το παρελθόν χρησιμοποιούσαν (πιθανώς με μεγαλύτερη ή μικρότερη συνέπεια) τις ανωτέρω πρακτικές για την απόσπαση του ελέγχου της διαδικασίας της εργασίας από τους άμεσα εργαζόμενους.

    Στην κρατική εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών, όπως προέκυψε κατά την πρώτη φάση της έρευνας μας, στη Δ/νση Οικονομικών Υπηρεσιών (Δ.Ο.Υ) εξακολουθεί ως και σήμερα να υφίσταται μια επιτελική θέση, η οποία σχετίζεται με θέματα μεθόδων και οργάνωσης της εργασίας που αφορούν αποκλειστικά την εκτέλεση των έργων στη συγκεκριμένη διεύθυνση και η οποία έχει ως αντικείμενο το συντονισμό για τον καθορισμό των εκάστοτε διαδικασιών. Δηλαδή ο κάτοχος της θέσης θα πρέπει να “εισηγείται και να φροντίζει ώστε οι επιμέρους αρμόδιοι (προϊστάμενοι) να συνεργαστούν για να προσδιορίσουν τις εκάστοτε διαδικασίες, οι οποίες στο τέλος αφού συμφωνηθούν υπογράφονται από το διευθυντή της συγκεκριμένης διεύθυνσης”. Από τις δημοσκοπήσεις που έγιναν με τους εργαζόμενους, προέκυψε ότι ο συγκεκριμένος τρόπος ελέγχου της απόδοσης των εργαζομένων είχε κληρονομηθεί από την ΕSSO και στις αρχές της δεκαετίας του 80 η τότε διοίκηση είχε φροντίσει να φέρει από την Αμερική ειδικό εμπειρογνώμονα, ο οποίος ανάλογα με τις περιγραφές των θέσεων εργασίας προσπάθησε να καθορίσει τις υφιστάμενες διαδικασίες που έπρεπε να ακολουθηθούν για την εκτέλεση των εκάστοτε επιμέρους εργασιών καθώς και το απαιτούμενο χρόνο εκτέλεσης της κάθε διαδικασίας ξεχωριστά (work manual analysis), ώστε να μπορούν τα διευθυντικά στελέχη να ελέγχουν την απόδοση των εργαζομένων.

    Στις πολυεθνικές εταιρίες από την άλλη προέκυψε αντιστοίχως ότι οι τότε διοικούντες φρόντιζαν επίσης να υπάρχουν καταγεγραμμένα τα διαδικαστικά βήματα τα οποία έπρεπε να ακολουθούν οι εργαζόμενοι. Σε ολόκληρο το φάσμα των δραστηριοτήτων καθορίζονταν επίσης με την έγκριση του προϊσταμένου και σε συνεργασία μερικές φορές με τους εργαζόμενους τα “τυπικά βήματα” που συνήθως πρέπει να ακολουθούνται για την εκτέλεση ενός επιμέρους έργου. Με τη βοήθεια του χρονομέτρου, στη συνέχεια μπορούσαν να ελέγξουν κατά πόσο το προσωπικό σεβόταν στην πράξη τους “κανόνες εργασίας”. Χαρακτηριστική είναι η περίπτωση που μας ανέφερε ένας εργαζόμενος στις οικονομικές υπηρεσίες της Shell. “Πριν χρόνια ο προϊστάμενος με κάλεσε σε απολογία και με ρώτησε γιατί δεν είμαι αποδοτικός όσο θα έπρεπε, στη διάρκεια μιας εβδομάδας όπως μου επισήμανε χαρακτηριστικά, ολοκλήρωνα τριάντα εργασίες, ενώ σύμφωνα με τους σχεδιασμούς της εταιρίας θα έπρεπε να εκτελώ 40 εργασίες. Στην προσπάθεια μου να αμυνθώ χρησιμοποιώντας διάφορα επιχειρήματα, ο προϊστάμενος μου αποκάλυψε ότι με χρονομετρούσαν”. Μια άλλη μαρτυρία κατατίθεται από τεχνίτη στις εγκαταστάσεις της Τexaco “η διοίκηση κατά το παρελθόν προσπάθησε μέσω ενός προγράμματος ηλεκτρονικού υπολογιστού, το οποίο ονομαζόταν τότε “υποστήριξη” να χρονομετρήσουν κατά τομείς την εκτέλεση των εργασιών των τεχνιτών. Η όλη επιτυχία του προγράμματος στηριζόταν στη σωστή αποτύπωση όλων των απαιτουμένων εργασιών, αλλά το “γραφείο ελέγχου” δεν είχε καταφέρει να προσδιορίσει ούτε το 5% των εργασιών παρά τις οδηγίες της διοίκησης να προσεγγίσει μέσω του προγράμματος πάνω από το 60% των εργασιών. Το γεγονός αυτό προκάλεσε εκείνη την εποχή μια “διαμάχη” των εργαζομένων με τους διευθυντές των εγκαταστάσεων. Οι τεχνίτες υποστήριζαν τότε ότι ήταν λαθεμένος υπολογισμός του χρόνου εκτέλεσης των εργασιών ( κανόνων εργασίας). Η εργασία τους δεν είχε χρονομετρηθεί σωστά, γιατί ενώ η επισκευή χρονομετρούταν ως μια εργασία, στην ουσία αυτή συνιστούσε τρεις (αποσυναρμολόγηση, η επισκευή και η τοποθέτηση) και από την άλλη δεν είχε ληφθεί υπόψη ότι ο χρόνος υλοποίησης των εργασιών αυτών ποικίλλει κατά περίπτωση. Υπό την πίεση των αντιδράσεων των συνδικαλιστών και των προαναφερομένων δυσκολιών που σχετίζονταν με τη φύση της ίδιας της εργασίας, το σύστημα κατέρρευσε”. Σύμφωνα με την εκτίμηση των εργαζομένων η φύση των εργασιών ήταν τέτοια που δεν επέτρεπε την ακριβή καταγραφή και χρονομέτρηση των απαιτούμενων επιμέρους διαδικασιών για την εκτέλεση μιας εργασίας επισκευής.

    Ανεξάρτητα όμως από εκείνα τα γεγονότα, το ερώτημα σήμερα παραμένει: ποίες είναι οι αρχές που διέπουν στην παρούσα φάση την οργάνωση της εργασίας στις επιχειρήσεις εμπορίας πετρελαιοειδών; Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της πρώτης έρευνας στην ΕΚΟ-ΕΛΔΑ ΑΒΕΕ, η οργάνωση της εργασίας στην κρατική εταιρία πετρελαιοειδών εξακολουθεί σε μεγάλο βαθμό να στηρίζεται στις “τευλορικές αρχές”. Αν και σήμερα το θέμα της αξιολόγησης του απαιτούμενου χρόνου εκτέλεσης μιας εργασίας στην κρατική εταιρία εμπορίας πετρελαιοειδών είναι ευθύνη των προϊστάμενων και τμηματαρχών. Υπ’ αυτή την έννοια είδαμε τον τμηματάρχη του Τμήματος Συστημάτων Δικτύου, με στόχο να εξασφαλίσει την αποδοτικότητα του τμήματος του, να συντάσσει μηχανογραφικούς πίνακες παρακολούθησης όλων των έργων που έχει αναλάβει το τμήμα και ελέγχει την έκβαση τους με βάση τα προγράμματα που είχε συντάξει.

    Από τη έρευνα που έγινε στις πολυεθνικές εταιρίες, ανακαλύψαμε ότι οι απαιτούμενες εργασίες σε όλο σχεδόν το φάσμα δραστηριοτήτων της επιχείρησης συνεχίζουν να “καλύπτονται” ακόμη και σήμερα με καταγραμμένες διαδικασίες, προς τις οποίες οφείλουν να προσαρμόζονται οι διάφορες ειδικότητες. Τα διαδικαστικά αυτά βήματα, όμως, όπως μας δήλωσαν οι εργαζόμενοι εκεί αλλάζουν συνεχώς λόγω των ταχύτατων εξελίξεων. Οι καταγραμμένες διαδικασίες για την εκτέλεση ενός έργου μεταβάλλονται διαρκώς σε συνάρτηση σχεδόν πάντα με τις καινοτομίες που θέλει να εισάγει η μητρική εταιρία. Για παράδειγμα αυτή τη στιγμή “το αναπτυξιακό σκέλος πάει να αλλάξει τις διαδικασίες, επειδή η μητρική εταιρία προσανατολίζεται στις πωλήσεις μέσω internet: ετοιμάζει το ρυθμιστικό ή κανονιστικό πλαίσιο με βάση το οποίο θα προσαρμοστούν όλες οι υφιστάμενες διαδικασίες στο συγκεκριμένο χώρο”. Σύμφωνα πάντα με τις ίδιες πηγές τα διαδικαστικά βήματα μπορεί επίσης να αλλάξουν από τη διοίκηση, αν διαπιστωθεί ότι υπάρχουν κενά σε μια συγκεκριμένη διαδικασία. Έτσι ο προϊστάμενος ενημερώνει για τις αλλαγές. Στην περίπτωση που κάποιος απασχολούμενος προτείνει τροποποιήσεις όσον αφορά τη μέθοδο υλοποίησης ενός ορισμένου έργου, αυτές μπορεί να εισακουστούν κατά περίπτωση.

    Αν και η μέθοδος ελέγχου της διαδικασίας της εργασίας εξακολουθεί να κινείται σε ένα απόλυτα ορθολογικό (ή επιστημονικό) πλαίσιο. Οι αρχές οργάνωσης της εργασίας δείχνουν να μεταβάλλονται, κάτω από την επίδραση των “νεωτερισμών” που εφαρμόζουν σήμερα ευρέως οι διεθνείς όμιλοι επιχειρήσεων (τεχνολογίες πληροφορικής, διοικητική αναδιάρθρωση, πολυειδίκευση, ανάθεση εργασιών σε τρίτους, κ.α). Τα καινούργια στοιχεία που παρεμβάλλονται αλλοιώνουν το “τοπίο”, και τείνουν να κατευθύνουν την οργάνωση της εργασίας στο να προσλάβει μια καινούργια μορφή (νεοφορντισμού ;).

    Η τεχνολογική πρόοδος μειώνοντας τις ανάγκες σε ανθρώπινο χρόνο εργασίας επέτρεψε, όπως διαπιστώσαμε την ανάληψη πρόσθετων καθηκόντων από μεριάς των εργαζομένων σε όλες σχεδόν τις βαθμίδες ιεραρχίας και σε όλο το φάσμα ειδικοτήτων. Η τάση αυτή συνδυάστηκε κατά την πάροδο του χρόνου με την “εξαφάνιση” ορισμένων ειδικοτήτων. Υπ’ αυτές τις συνθήκες, παρατηρούμε ότι το προφίλ των επαγγελμάτων μέσα στην επιχείρηση αλλάζει, οι εργαζόμενοι αναγκάζονται να γίνουν περισσότερο “πολυδύναμοι” και “ευέλικτοι” ως προς το περιεχόμενο της εργασίας τους, με την έννοια ότι αρχίζουν να ασκούν συγχρόνως τα καθήκοντα άλλων ειδικοτήτων (πολυειδίκευση - ευέλικτος εργαζόμενος).

    Χάρη στην εφαρμογή των τεχνολογιών της πληροφορικής και των συστημάτων επικοινωνιών επιτυγχάνεται επίσης “η διάλυση της πυραμίδας της ιεραρχίας των εργαζομένων στο εσωτερικό μιας θυγατρικής επιχείρησης (σε “τοπικό” επίπεδο) αλλά και η ανασύνταξη της στο πλαίσιο της Ευρώπης και εν συνεχεία ολόκληρης της υφηλίου. Γεγονός που επιτρέπει την αριθμητική μείωση των ανώτερων και μεσαίων διευθυντικών στελεχών σε πανευρωπαϊκή κλίμακα. Ταυτόχρονα δε οι νέες τεχνολογίες αναδεικνύουν τη στρατηγική της ανάθεσης σε τρίτους των δραστηριοτήτων τμημάτων που δεν σχετίζονται άμεσα με τις πωλήσεις πετρελαιοειδών (εργολαβοποίηση).

    Με τη νέα ευρωπαϊκή δομή της εταιρίας, όμως, καθώς έχουν φύγει “οι ενδιάμεσοι προϊστάμενοι” προαπαιτείται μεγαλύτερη επικοινωνία, συνταύτιση, και σύμπλευση των εργαζομένων. Υπό τις σημερινές συνθήκες είναι περισσότερο αναγκαίο παρά ποτέ να υπάρχει συγχρονισμός, συνεργασία αλλά και εναρμόνιση των δράσεων του κάθε εργαζομένου με τους υπόλοιπους που εμπλέκονται με το αντικείμενο του έργου του (ομαδική εργασία). Οι ομάδες εργασίας δεν είναι καθορισμένες από τη διοίκηση αλλά οριοθετούνται εκ των πραγμάτων κατά δραστηριότητα ή αντικείμενο. Για παράδειγμα οι πωλητές της Αττικής συνιστούν μια ομάδα η οποία μαζεύεται ανταλλάσσει στοιχεία με τον προϊστάμενο τους για μερικά ζητήματα ή προβλήματα που ενδεχομένως αντιμετωπίζουν. Μάλιστα υπάρχει η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων από τους προϊσταμένους όπως θα δούμε εν συνεχεία γίνεται τόσο σε ατομική βάση όσο και σε επίπεδο ομάδας (ατομική και ομαδική αξιολόγηση).

    Υπ’ αυτές τις συνθήκες, ο έλεγχος της διαδικασίας της εργασίας μεταφέρεται σε μεγάλο βαθμό από τους διευθύνοντες σε τοπικό επίπεδο στην Ευρωπαϊκή Διεύθυνση. Ενώ παράλληλα ο εργαζόμενος στο πλαίσιο μιας ομάδας συμμετέχει και καλείται να παίξει ένα πιο ενεργό ρόλο ως προς στον έλεγχο της σωστής (ή όχι) εφαρμογής των καταγεγραμμένων και απαιτουμένων από τη διοίκηση επιμέρους “διαδικασιών” για την υλοποίηση ενός έργου (χάρη στην ομαδική εργασία). Στην ολοένα και μεγαλύτερη εντατικοποίηση της εργασίας συμβάλλει εμμέσως η “εργολαβοποίηση” αλλά και το σύστημα πρόσληψης μέσω τρίτων, καθώς οι “νεωτερισμοί” αυτοί λειτουργούν ως στοιχεία πειθαναγκασμού του “μόνιμου” πυρήνα των εργαζομένων, με αποτέλεσμα την πλήρη αποδοχή της αλλαγής του περιεχομένου αλλά και του πρόσθετου φόρτου εργασίας.

    Η αναπαραγωγή της πυραμίδας της ιεραρχίας σε πανευρωπαϊκό επίπεδο και στη συνέχεια σε παγκόσμιο επίπεδο επιτρέπει διεθνείς συγκρίσεις και αναγωγές και ως επακόλουθο αυτών τη λήψη αποφάσεων και ενεργειών που συμβάλλουν στην αύξηση της αποδοτικότητας και τον μεγαλύτερο έλεγχο των εργαζόμενων. Για να γίνει περισσότερο κατανοητό αυτό, θα ήθελα να αναφέρω το εξής παράδειγμα. Η διεύθυνση λιανικών πωλήσεων / πρατηρίων της Ελλάδας χρησιμοποιεί τον τάδε αριθμό πωλητών για τη διάθεση ορισμένης ποσότητας βενζινών, εάν το μέγεθος αυτό τυγχάνει να είναι μεγαλύτερο από εκείνο που είθισται σε ευρωπαϊκό επίπεδο (στη Δανία, στη Γαλλία κ.α) αυτομάτως θα πρέπει η εταιρία να δράσει αποτελεσματικά ώστε το μέγεθος των πωλήσεων της κατά απασχολούμενο να εξομοιωθεί με τα δεδομένα των άλλων ευρωπαϊκών χωρών. Οι εταιρίες που δεν προσαρμόζονται στις επιταγές της κεντρικής διεύθυνσης “παίρνουν κόκκινη κάρτα”. Εδώ δηλαδή βλέπουμε ότι ο πολυεθνικός χαρακτήρας της εταιρίας δίνει τη δυνατότητα στους έξω διοικούντες μέσω των διεθνών συγκρίσεων να “επιβάλλουν” στο εσωτερικό του ομίλου τις “ανώτερες” τεχνικές και μεθόδους εργασίας, λειτουργία που υπό διαφορετικές συνθήκες επιτελείται από το μηχανισμό της αγοράς. Κάθε επιτυχημένη καινοτομία διαχέεται μέσα στον όμιλο. Ως εκ τούτου σε κεντρικό επίπεδο (π.χ ευρωπαϊκής διεύθυνσης) ελέγχονται οι “κανόνες παραγωγής” και προωθείται η βελτίωση τους εσωτερικά μέσα στον όμιλο, δηλαδή οι τεχνικές και μέθοδοι ανώτερης παραγωγικότητας. Σε κεντρικό επίπεδο φαίνεται ακόμη να “μεταφέρεται” η καταγραφή των επιμέρους διαδικασιών για την εκτέλεση ενός έργου (χρονομετρήσεις, αξιολόγηση της απόδοσης κατά θέση εργασίας, “κανόνες εργασίας”) και ενδεχομένως η αλλαγή του περιεχομένου εργασίας αλλά και ο επιμερισμός των πρόσθετων καθηκόντων κατά ειδικότητες στο πλαίσιο διεθνών συγκρίσεων. Στο εσωτερικό του ομίλου εδραιώνεται κατά αυτό τον τρόπο ένας πιο άμεσος ανταγωνισμός όσον αφορά τα αποτελέσματα στην κάθε χώρα. Οι μέθοδοι αυτοί μάλιστα φαίνονται να αποδίδουν αρκετά καλά. Για παράδειγμα, η Shell Hellaς μετά την αναδιάρθρωση και την αναδιοργάνωση κατάφερε να αυξήσει τις οικονομικές της αποδόσεις σε τέτοιο βαθμό, που σήμερα έχει κατορθώσει να είναι από τις καλύτερες στην Ευρώπη, κατέχοντας την πέμπτη (αν όχι την τέταρτη) θέση όσον αφορά τα αποτελέσματα (μια από τις “αποτελεσματικότερες”) σε σύγκριση με τις υπόλοιπες θυγατρικές του ομίλου. Ο διεθνής όμιλος επιχειρήσεων από την άλλη μετά από μια κακή χρονιά το 1998, το 1999 κατάφερε να αυξήσει θεαματικά τις επιδόσεις: τα πρόσθετα κέρδη έφτασαν 7,093 εκατ. δολλάρια ΗΠΑ, που αντιστοιχεί σε μια αύξηση της τάξεως του 38% σε σύγκριση με την περασμένη χρονιά. Η θετική εξέλιξη οφειλόταν σύμφωνα με τις ανακοινώσεις της ίδιας της μητρικής εταιρίας στην αύξηση αφενός των τιμών του πετρελαίου και αφετέρου στη βελτίωση του κόστους: οι βελτιώσεις του κόστους το 1999 προσέγγισαν συνολικά τα 2 δισ. δολλάρια ΗΠΑ.

    ΚΕΦ. 7 ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ

     

    7.1 Η δομή του συνδικαλιστικού κινήματος

    Η πρώτη συνδικαλιστική οργάνωση στο χώρο του πετρελαίου χρονολογείται από το 1928. Τον Απρίλιο του 1955 δημιουργήθηκε η Πανελλήνια Ομοσπονδία Εταιριών Εμπορίας Πετρελαιοειδών και Διυλιστηρίων Ορυκτελαίων Πετρελαίων Π.Ο.ΠΕ.Ε.Π & Δ.Ο.Π (μετέπειτα Π.Ο.Π.Ε.Ε.Π & Δ.Ο.Π.Υ). Σύντομα η Ομοσπονδία κάλυπτε τους εργαζόμενους στην εξόρυξη, τα διυλιστήρια ορυκτελαίου και πετρελαίου, εμπορία και μεταφορά πετρελαίου και υγραερίου. Το 1970 μια δεύτερη Ομοσπονδία, η Πανελλήνια Ομοσπονδία Προσωπικού Διυλιστηρίου Π.Ο.Π.Δ (μετονομαζόμενη αργότερα σε Π.Ο.Ε.Δ.Χ.Β) εμφανίζεται στον κλάδο του πετρελαίου. Στα χρόνια που ακολουθούν και έως τις αρχές του 2000 θα πρέπει να σημειωθεί ότι η πρώτη Ομοσπονδία επικεντρώνεται στο χώρο του της εμπορίας πετρελαιοειδών και η δεύτερη στο χώρο της διύλισης και της χημικής βιομηχανίας.

    Στις 12/2/2000 συντελείται η ενοποίηση των δύο Ομοσπονδιών, σε μια Πανελλήνια Ομοσπονδία Εργαζομένων στα Πετρελαιοειδή Διυλιστήρια και Χημική Βιομηχανία (Π.Ο.Ε.Π.Δ.Χ.Β.). Η καινούργια Ομοσπονδία καλύπτει όλους σχεδόν τους εργαζομένους στον κλάδο (εξόρυξη, διύλιση, εμπορία και μεταφορά πετρελαίου και υγραερίου (εκτός πρατηρίων), φυσικό αέριο και χημική βιομηχανία). Με τη συνένωση αυτή ο αριθμός των εργαζομένων στο σύνολο των επιχειρήσεων που καλύπτει το νέο δευτεροβάθμιο συνδικαλιστικό όργανο ξεπερνά πλέον τα 8000. Στο μέλλον μάλιστα οι συνδικαλιστές στο χώρο των πετρελαιοειδών επιδιώκουν την ενοποίηση της ομοσπονδίας τους με αυτή της ΓΕΝΟΠ-ΔΕΗ, την σύσταση ενός ενιαίου και μοναδικού δευτεροβάθμιου συνδικαλιστικού οργάνου που θα εκπροσωπεί τα συμφέροντα των εργαζομένων σε ολόκληρο τον κλάδο της ενέργειας. Οι ενοποιήσεις αυτές κινούνται προς την κατεύθυνση της εναρμόνισης της διάρθρωσης του συνδικαλιστικού κινήματος προς τα ευρωπαϊκά πρότυπα. Στην Ευρώπη οι δευτεροβάθμιες συνδικαλιστικές οργανώσεις είναι αριθμητικά λιγότερες σε σύγκριση με τον ελλαδικό χώρο. Για παράδειγμα οι ομοσπονδίες στη Γερμανία προσεγγίζουν μόλις τις 13, ενώ στην Ελλάδα ξεπερνούν τις 60, γεγονός που υπό τις σημερινές συνθήκες (υψηλά επίπεδα ανεργίας, μέτριοι ρυθμοί οικονομικής μεγέθυνσης, ραγδαία τεχνολογική πρόοδος, κυριαρχία του νεοφιλελεύθερου δόγματος στο ευρωπαϊκό πολιτικό σκηνικό), ελαττώνει ακόμη περισσότερο σύμφωνα με τις εκτιμήσεις των ίδιων των εκπροσώπων των εργαζομένων το διεκδικητικό σφρίγος του συνδικαλιστικού κινήματος.

    Ειδικότερα στο χώρο της εμπορίας πετρελαιοειδών υφίστανται δέκα πέντε πρωτοβάθμιες συνδικαλιστικές οργανώσεις που οριοθετούνται με βάση το επάγγελμα του απασχολουμένου στο συγκεκριμένο κλάδο. Οι υπάλληλοι, εργατοτεχνίτες και οδηγοί βυτιοφόρων Ι.Χ. όλων σχεδόν των εταιριών (SHELL, BP, MOBIL, ΤΟΤ, DRACOIL, TEXACO, ELINOIL, και PETROGAS κ.λ.π) στον νομό Αττικής καλύπτονται από τέσσερα σωματεία (Ο ΠΡΟΜΗΘΕΥΣ, ο ΣΥΕΠΥ, Ο ΕΡΜΗΣ, και Η ΑΝΑΓΕΝΝΗΣΗ). Αξίζει να σημειωθεί εδώ ότι στους συλλόγους των υπαλλήλων εντάσσεται διάφορες ειδικότητες: επιθεωρητές πωλήσεων, λογιστές, υπάλληλοι γραφείου, οδηγοί εγκαταστάσεων και αεροδρομίου, οι μηχανολόγοι, εργατοτεχνίτες των εγκαταστάσεων, εργάτες κ.α. Στο χώρο των υγραερίων, το σωματείο Η ΑΝΑΓΕΝΝΗΣΗ καλύπτει αντίστοιχα όλους τους εργαζόμενους στις εταιρίες PETROGAS, SΗΕLLGAS, BPGAS, ΕΚΟLINA κ.λ.π. Στη Θεσσαλονίκη εδρεύουν τρία σωματεία (δύο κλαδικά και ένα τοπικό επιχειρησιακό) και άλλα πέντε σε άλλες πόλεις της Ελλάδας, όπως στην Πάτρα, στη Ρόδο, στην Κρήτη, στην Κέρκυρα και στο Βόλο. Πέραν τούτων, υφίσταται επιπλέον τρία σωματεία που καλύπτουν τους οδηγούς βυτιοφόρων Δ.Χ, στην Αττική, Θεσσαλονίκη και Βόλο. Οι πρωτοβάθμιες αυτές συνδικαλιστικές οργανώσεις συνενώνονται μέχρι το Φεβρουάριο του 2000 σε ένα δευτεροβάθμιο συνδικαλιστικό όργανο, την Π.Ο.Π.Ε.Ε.Π & Δ.Ο.Π.Υ, με σημαντική αριθμητική δύναμη: στους κόλπους της εντάσσονται 1500 συνδικαλισμένοι εργαζόμενοι (σε ένα σύνολο 3500 απασχολουμένων), που αντιστοιχούν στο 42% της συνολικής απασχόλησης των επιχειρήσεων, όπως προκύπτει από τα στοιχεία που αφορούν το σύνολο των ασφαλισμένων που είναι εγγεγραμμένοι στο ασφαλιστικό τους φορέα.

     

    7.2 Μισθοί, επιδόματα, πριμοδοτήσεις

    Οι όροι και οι συνθήκες εργασίας στις ιδιωτικές εταιρίες πετρελαιοειδών καθορίζονται από την Κλαδική Συλλογική Σύμβαση Πετρελαιοειδών και Υγραερίων από το 1950, την οποία υπογράφει το δευτεροβάθμιο συνδικαλιστικό όργανο των εργαζομένων, η Ομοσπονδία Πετρελαιοειδών, με το Σύνδεσμο Ελλήνων Βιομηχάνων και τις Ανώνυμες εταιρίες και ΕΠΕ. Με τη σύμβαση αυτή, ρυθμίζονται οι αποδοχές και τα επιδόματα του “μόνιμου” πυρήνα εργαζομένων, ενώ οι συνθήκες και οι όροι εργασίας των “ευρύτερης περιφέρειας” απασχολουμένων (στους εργολάβους ή όσων έχουν προσληφθεί μέσω τρίτων) καθορίζονται από τοπικές Σ.Σ.Ε (Κρήτη, Κέρκυρα, και Ρόδο), Γενικές Ομοιεπαγγελματικές Συμβάσεις ανάλογα με το επάγγελμα του εργαζόμενου (π.χ Σ.Σ.Ε. οδηγών βυτιοφόρων Δ.Χ) που υπογράφει η Ομοσπονδία Πετρελαιοειδών και στη χειρότερη περίπτωση από την Εθνική Γενική Συλλογική Σύμβαση Εργασίας.

    Η πολιτική διαχείρισης του προσωπικού που υιοθετούν οι πολυεθνικές επιχειρήσεις (όσον αφορά το “μόνιμο” πυρήνα εργαζομένων) προωθεί περισσότερο δεσμούς συνεργασίας παρά ανοικτού πειθαναγκασμού και καταστολής. Οι απασχολούμενοι με σχέση εξαρτημένης εργασίας αορίστου χρόνου αναγκάζονται να εφαρμόζουν με συνέπεια τις οδηγίες των διευθυντικών στελεχών και να αποδέχονται τις ενδεχόμενες αλλαγές στις μεθόδους εργασίας που έχουν ως στόχο την αύξηση της αποδοτικότητας τους, καθώς επίσης και τις εναλλαγές καθηκόντων/ θέσεων εργασίας με αντάλλαγμα, όπως προέκυψε με τις δημοσκοπήσεις με τους εργαζόμενους, τη συμμετοχή τους στα “κέρδη” της παραγωγικότητας (σχετικά ικανοποιητικές αποδοχές, πλήρη ασφαλιστική κάλυψη, πριμ απόδοσης), καθώς επίσης και τη δυνατότητα ανέλιξης τους στο εσωτερικό της επιχείρησης.

    Στην πλειοψηφία των εργαζομένων στις πολυεθνικές επιχειρήσεις εκτός από το βασικό μισθό καταβάλλονται μια σειρά επιδομάτων και άλλων οικονομικών ενισχύσεων. Σε όλους τους εργαζόμενους χορηγείται επίσης αμοιβή με βάση την απόδοση τους. Στις αποδοχές των εργαζομένων που υπάγονται στις συλλογικές συμβάσεις συμπεριλαμβάνονται διάφορα είδη επιδομάτων ανάλογα με την οικογενειακή κατάσταση, την ειδικότητα, το χώρο εργασίας κ.α. Πρόκειται για τα επιδόματα όπως: 1) οικογενειακό (καταβάλλεται σε ποσοστό 10% επί του βασικού μισθού σε όλους τους έγγαμους, χήρους, διαζευγμένους εργαζόμενους, όπως επίσης και σε όσους εργαζόμενους είναι άγαμοι γονείς ή άγαμοι ηλικίας άνω των 35 ετών), 2) εδικών συνθηκών (καταβάλλεται σε όλους τους εργαζόμενους ανάλογα με το τόπο εργασίας τους σε ποσοστό 28% (στο προσωπικό των εγκαταστάσεων) επί του βασικού μισθού, 3) εγκαταστάσεων (χορηγείται στους εργαζόμενους στις εγκαταστάσεις μηνιαίο επίδομα, 4) οδηγών (20% επί του βασικού μισθού σε όλους τους οδηγούς βυτιοφόρου, οδηγούς / ανεφοδιαστές, ομαδάρχες βάρδιας αεροδρομίου, τεχνικούς εργοδηγούς αεροδρομίων), 5) πολλαπλής απασχόλησης χορηγείται μηνιαίο επίδομα στους οδηγούς/ ανεφοδιαστές, μηχανικούς/ οδηγούς ανεφοδιαστές, ομαδάρχες βάρδιας και τεχνικούς εργοδηγούς αεροδρομίων, αλλά και στους οδηγούς βυτιοφόρων εγκαταστάσεων), 6) ταμία - εισπράκτορα (χορηγείται σε ποσοστό 5% επί του βασικού μισθού στους ταμίες, εισπράκτορες και σε όσα πρόσωπα ασκούν ανάλογες δραστηριότητες, όπως οι επιθεωρητές πωλήσεων, οι οδηγοί βυτιοφόρων, τεχνίτες αντλιών), 7) παραμονής στο ίδιο κλιμάκιο ( χορηγείται σε κάθε εργαζόμενο που συμπληρώνει επτά χρόνια στο ίδιο μισθολογικό κλιμάκιο σε ποσοστό 5% επί του βασικού μισθού), 8) οδοιπορικά κ.α

    Πέραν τούτων, αρκετές εταιρίες ενισχύουν οικονομικά τους εργαζόμενους με την καταβολή διαφόρων χρηματικών ποσών κατά περίπτωση για την κάλυψη ενός μέρους των εξόδων σε περίπτωση γέννησης παιδιού, γάμου, για βρεφονηπιακό σταθμό, για την ιατρική φροντίδα παιδιών με ειδικές ανάγκες, για παιδικές κατασκηνώσεις, για βράβευση αριστούχων μαθητών, για τη διοργάνωση διαφόρων εκδηλώσεων, συνεστιάσεων καθώς και παροχή δώρων σε επετείους μακροχρόνιας υπηρεσίας, εκδρομές προσωπικού κ.α Ακόμη, αρκετές εταιρίες ακολουθούν επίσης μια πολιτική χορήγησης δανείων έκτακτης ανάγκης στο τακτικό προσωπικό (άτοκα δάνεια σε περιπτώσεις ασθένειας του εργαζομένου, γέννησης παιδιού, καταστροφής ή σοβαρής ζημιάς περιουσιακού στοιχείου.

    Ακόμη οι εργαζόμενοι στις μεγάλες εταιρίες επωφελούνται από πρόσθετα προγράμματα ιατροφαρμακευτικής περίθαλψης, ασφάλεια ζωής και ατυχημάτων καθώς και από προ-συνταξιοδοτικά και συνταξιοδοτικά προγράμματα, το κόστος των οποίων καλύπτουν εξ’ ολοκλήρου οι ίδιες οι εταιρίες. Τέλος υπάρχουν παροχές, με στόχο τη βελτίωση των συνθηκών εργασίας και την εξυπηρέτηση υπηρεσιακών αναγκών, όπως η χορήγηση τροφής, μεταφορά του προσωπικού εγκαταστάσεων, η παροχή όπου είναι απαραίτητο εταιρικού αυτοκινήτου.

    ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

    Στο πλαίσιο αυτής μελέτης επιχειρήσαμε να αναδείξουμε πως οι τεχνολογικές και οργανωτικές αλλαγές που προωθήθηκαν τα τελευταία χρόνια από τις πολυεθνικές εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών στον ελλαδικό χώρο επέδρασαν πάνω στο επίπεδο της απασχόλησης, τον τρόπο οργάνωσης της εργασίας και τις εργασιακές σχέσεις.

    Αρκετά ήταν τα ερωτήματα στα οποία προσπαθήσαμε να δώσουμε μια απάντηση. Ποίες ήταν οι τεχνολογικές και οργανωτικές αλλαγές που συντελέστηκαν στις πολυεθνικές εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών; Αν το “νέο” αυτό περιβάλλον επηρέασε το μέγεθος της απασχόλησης, το περιεχόμενο της εργασίας, τις απαιτούμενες δεξιότητες και γνώσεις; Ποία ήταν η εκπαιδευτική πολιτική που ακολουθήθηκε για την προσαρμογή του προσωπικού στις νέες τεχνολογίες; Αν οι “καινοτομίες” που εισήχθησαν αλλοίωσαν τους κανόνες οργάνωσης και ελέγχου της εργασίας; Και τέλος μέσα από ποίο μοντέλο διαχείρισης του προσωπικού εξασφαλίστηκε ησυναίνεση των εργαζομένων για τις αλλαγές του περιεχόμενου και των μεθόδων εργασίας,

    Όσον αφορά την τεχνολογία, διαπιστώθηκε ότι η πλειονότητα των εταιριών εμπορίας πετρελαιοειδών χρησιμοποιούν σήμερα σε ευρεία κλίμακα συστήματα Δικτυο-κεντρικής Πληροφορικής. Η εκτέλεση των κυριότερων εργασιών γραφείου αλλά και των υπόλοιπων λειτουργιών (εγκαταστάσεις, οργάνωση πωλήσεων κ.α) γίνεται με τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών και ειδικών μηχανογραφικών προγραμμάτων. Σε όλες σχεδόν τις διευθύνσεις, τις οικονομικές και διοικητικές υπηρεσίες, τις εγκαταστάσεις και τις εμπορικές διευθύνσεις έχουν εγκατασταθεί δίκτυα και συστήματα μικρο-υπολογιστών τα οποία συνδέονται με ένα κεντρικό υπολογιστή, με αποτέλεσμα να εξασφαλίζεται η γρήγορη επεξεργασία αλλά και έγκαιρη και απρόσκοπτη ροή πληροφοριών προς κάθε άμεσα ενδιαφερόμενο. Στις πολυεθνικές μάλιστα επιχειρήσεις τα δίκτυα ηλεκτρονικών υπολογιστών που χρησιμοποιούνται για την επικοινωνία και την υποστήριξη των εργασιών γραφείου αποτελούν “κοινό τόπο” για όλες τις θυγατρικές επιχειρήσεις ανά τον κόσμο. Ο κάθε όμιλος επιχειρήσεων φροντίζει ούτως ώστε όλες οι εταιρίες του να χρησιμοποιούν την ίδια τεχνολογία και να ακολουθούν τις ίδιες μεθόδους οργάνωσης της εργασίας. Σύμφωνα με τα παραπάνω διαφαίνεται ότι οι εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών διανύουν το τρίτο στάδιο της πληροφορικής. Δηλαδή εφαρμόζουν ολοκληρωμένα τεχνολογικά συστήματα, που συνδυάζουν τους εξοπλισμούς τηλεματικής σύνδεσης και τις τεχνολογίες της πληροφορικής, χάρη στις οποίες επιτρέπονται νέες λειτουργίες επικοινωνίας (συστημάτων ηλεκτρονικού ταχυδρομείου και των τοπικών δικτύων κ.α).

    Όσον αφορά την οργάνωση της επιχείρησης, κατά τα τελευταία χρόνια αλλάζει συλλήβδην ο τρόπος διοίκησης των διεθνών ομίλων επιχειρήσεων. Η παραδοσιακή δομή των ιεραρχικών σχέσεων (τύπου πυραμίδας) στο εσωτερικό των θυγατρικών επιχειρήσεων “αποδιαρθρώνεται” για να ανασυσταθεί όπως φαίνεται σε ευρωπαϊκό και εν συνεχεία σε παγκόσμιο επίπεδο. Κατά αυτό τον τρόπο διαλύεται η τοπική οργανωτική δομή η οποία κατά το παρελθόν έδινε το δικαίωμα στο γενικό διευθυντή της κάθε χώρας να εντέλλεται προς τους αρμοδίους διευθυντές των υπηρεσιών και των πωλήσεων. Οι επιμέρους αρμόδιοι διευθυντές κατά τομείς στη Shell Ηellas για παράδειγμα οι οποίοι μέχρι πρότινος ελέγχονταν από το Γενικό Διευθυντή υπάγονται στην Ευρωπαϊκή Οργάνωση, δηλαδή στην αντίστοιχη Ευρωπαϊκή Διεύθυνση που ασχολείται με τη συγκεκριμένη δραστηριότητα (πωλήσεις πρατηρίων ή βιομηχανικών πωλήσεων, ή για το ανεφοδιασμό των πλοίων κλπ).

    Μια ακόμη σημαντική αλλαγή που βρίσκεται εν εξελίξει στον κλάδο εμπορίας πετρελαιοειδών σχετίζεται με τη στρατηγική των πολυεθνικών εταιριών να “απαλλάξουν” τις θυγατρικές τους επιχειρήσεις από την ευθύνη οποιασδήποτε πρόσθετης δραστηριότητας (λογιστικές εργασίες, μισθοδοσία, μηχανοργάνωση, διαχείριση των ανθρώπινων πόρων κ.α.) και να παραμείνει σε αυτές κραταιά μόνο η οργάνωση που ασχολείται με τις πωλήσεις. Σε κάθε χώρα επιζητούν να παραμείνουν μόνο τα λεγόμενα “core business” η οργάνωση δηλαδή που έχει να κάνει αποκλειστικά και μόνο με τις πωλήσεις. Ενώ όλες οι άλλες “υπηρεσίες υποστήριξης” (λογιστικές εργασίες, μισθοδοσία, μηχανοργάνωση, διαχείριση των ανθρωπίνων πόρων κ.α.) επιδιώκεται να περάσουν προοδευτικά με την ανάθεση εργασιών σε τρίτους (εργολαβοποίηση). Στις περιπτώσεις μάλιστα αυτές, η συνηθισμένη πρακτική όσον αφορά το προσωπικό είναι η μεταβίβαση των εργαζομένων στο διάδοχο εργοδότη που του ανατίθεται η εκτέλεση των συγκεκριμένων έργων.

    Μια άλλη “καινοτομία” που εισήχθη πρόσφατα από τις πολυεθνικές επιχειρήσεις (Shell, BP/MOBIL κ.α) είναι η “πρόσληψη προσωπικού μέσω τρίτων” ή ο “δανεισμός προσωπικού από τρίτους”. Οι πολυεθνικές εταιρίες για την κάλυψη των περιστασιακών τους αναγκών (και όχι μόνο) δεν προσλαμβάνουν προσωπικό οι ίδιες, αλλά καλύπτουν τις ανάγκες τους χρησιμοποιώντας εργαζομένους που έχουν υπογράψει σύμβαση με άλλες εταιρίες (ιδιωτικά γραφεία που λειτουργούν ως μεσίτες εργατικών χεριών), οι οποίες αποκομίζουν για την υπηρεσία τους εργολαβικό κέρδος.

    Μέσα στο νέο αυτό περιβάλλον, μειώνεται δραστικά ο αριθμός των απασχολουμένων στις πολυεθνικές εταιρίες. Η εφαρμογή των νέων τεχνολογιών καθώς επίσης και η αλλαγή στις πολιτικές απασχόλησης και η ανάπτυξη του καταμερισμού της εργασίας (δανεισμός προσωπικού, εργολαβοποίηση κ.α) στους διεθνούς ομίλους επιχειρήσεων εμπορίας πετρελαιοειδών παραπέμπουν σε ευέλικτες μορφές απασχόλησης, οι οποίες αναπαράγουν την κατάτμηση και το “δυαδισμό” της αγοράς εργασίας. Κατά αυτό τον τρόπο τείνει να δημιουργείται ένας ολιγάριθμος, πολυδύναμος, μόνιμος “πυρήνας” εργαζομένων στις μεγάλες επιχειρήσεις, των οποίων ο αριθμός βαίνει μειούμενος. Και από την άλλη τείνει να συγκροτείται μια πολυπληθής εργατική δύναμη που απασχολείται στην “ευρύτερη περιφέρεια”, ο αριθμός των οποίων δείχνει να αυξάνει σημαντικά. Πρόκειται για τους απασχολούμενους με συμβάσεις μερικής απασχόλησης ή ορισμένου χρόνου, καθώς επίσης και εκείνους που δεν ανήκουν τυπικά στο εργατικό δυναμικό των εταιριών, το προσωπικό των υπεργολάβων ή οι προσωρινοί εργαζόμενοι στο πλαίσιο “δανειστικών συμβάσεων” (μέσω των συστημάτων πρόσληψης μέσω τρίτων) που αν και εργάζονται στη Shell ή στη BP, απασχολούνται με χαμηλότερες συνήθως αποδοχές από την κλαδική ΣΣΕ και λιγότερα δικαιώματα, από εκείνα που δικαιούται ο μόνιμος πυρήνας των εργαζομένων με σχέση εξαρτημένης εργασίας αορίστου χρόνου.

    Ειδικότερα όσον αφορά τις μεταβολές των ειδικοτήτων, η ευρεία χρησιμοποίηση ηλεκτρονικών υπολογιστών σε όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων οδήγησε στην προοδευτική “απαξίωση” κάποιων ειδικοτήτων (δακτυλογράφηση, διάτρηση, χειριστή ηλεκτρονικών υπολογιστών, τηλεφωνήτριες κ.α), ή στην αριθμητική μείωση ορισμένων άλλων (γραμματειακή υποστήριξη, υπάλληλοι γραφείου κ.α). Ενώ η διοικητική αναδιάρθρωση των πολυεθνικών εταιριών προκάλεσε μια σημαντική αριθμητική μείωση των διευθυντικών στελεχών (διευθυντών, προϊσταμένων, τμηματαρχών). Τέλος, η ανάθεση εργασιών σε τρίτους επέτρεψε τη δραματική μείωση του αριθμού των υπαλλήλων λογιστηρίου, των λογιστών και των ταμίων, ενώ συνέβαλλε στην “εξαφάνιση” των ειδικοτήτων όπως, οι εισπράκτορες, το βοηθητικό προσωπικό και απασχολούμενοι με υπηρεσίες γραφείου (καθαριότητα κ.λ.π), καθώς και σε μικρότερη έκταση οι οδηγοί βυτιοφόρου και οι φύλακες. Αυξητική τάση της απασχόλησης παρατηρείται κυρίως μόνο στο προσωπικό που σχετίζεται με τις πωλήσεις: επιθεωρητών πωλήσεων, διαφημιστών, εκπαιδευτικού προσωπικού για κατάρτιση των υπαλλήλων και των πρατηριούχων.

    Η δραματική εικόνα στο χώρο της απασχόλησης και η εξαφάνιση ορισμένων επαγγελματικών κατηγοριών στις πολυεθνικές συμπορεύεται με μορφές λειτουργικής ευελιξίας: με μια εμφανή τάση “πολυειδίκευσης” ή ανάληψης επιπρόσθετων καθηκόντων. Συγχρόνως, όμως, η χρήση των τεχνολογιών της πληροφορικής αύξησε θεαματικά τις απαιτήσεις και ανήγγειλε μια πραγματική απογείωση στις απαιτούμενες δεξιότητες και γνώσεις για την εκτέλεση των εργασιών σε ολόκληρο το φάσμα δραστηριοτήτων των πολυεθνικών εταιριών εμπορίας πετρελαιοειδών.

    Για την προσαρμογή του εργατικού δυναμικού στις τεχνολογικές αλλαγές οι εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών έδωσαν μεγάλη έμφαση στην εκπαίδευση και κατάρτιση του προσωπικού. Η στρατηγική των εταιριών ως προς το ζήτημα αυτό, ιδιαίτερα όσον αφορά τους επιθεωρητές πωλήσεων συνίσταται στην προώθηση μιας συνεχούς εκπαίδευσης. Με τη διαρκή κατάρτιση του προσωπικού, οι εταιρίες φρόντισαν ώστε οι εργαζόμενοι με σχέση εξαρτημένη εργασία αορίστου χρόνου να μπορούν να προσαρμοστούν με επιτυχία στα νέα τεχνολογικά δεδομένα.

    Όσον αφορά την οργάνωση της εργασίας, στις πολυεθνικές εταιρίες εμπορίας πετρελαιοειδών μέχρι πρόσφατα η διαδικασία της εργασίας εκτελούνταν σύμφωνα με καταγραμμένους “κανόνες εργασίας” που καθορίζονταν από τη διεύθυνση. Κατά αυτό τον τρόπο θεμελιωνόταν ένας σαφής διαχωρισμός ανάμεσα στη “σύλληψη” και στην “εκτέλεση” των εργασιών Με το χωρισμό ανάμεσα στη “σύλληψη” και στην “εκτέλεση” μιας εργασίας, τον κατακερματισμό των απαιτούμενων εργασιών σε επιμέρους διαδικασίες και τη χρήση του χρονόμετρου, η διοίκηση κατάφερνε να ελέγχει πλήρως τη διαδικασία της εργασίας. Πρόκειται για ένα επιστημονικό τρόπο ελέγχου της διαδικασίας εργασίας, ο οποίος δείχνει να πηγάζει από τις “τεϋλορικές” αρχές οργάνωσης. Αν και η μέθοδος ελέγχου της διαδικασίας της εργασίας εξακολουθεί να κινείται σε ένα απόλυτα ορθολογικό (ή επιστημονικό) πλαίσιο. Οι αρχές οργάνωσης της εργασίας δείχνουν να μεταβάλλονται, κάτω από την επίδραση των “νεωτερισμών” που εφαρμόζουν σήμερα ευρέως οι διεθνείς όμιλοι επιχειρήσεων (τεχνολογίες πληροφορικής, διοικητική αναδιάρθρωση, πολυειδίκευση, ανάθεση εργασιών σε τρίτους, κ.α). Τα καινούργια στοιχεία που παρεμβάλλονται αλλοιώνουν το “τοπίο”, και τείνουν να κατευθύνουν την οργάνωση της εργασίας στο να προσλάβει μια καινούργια μορφή (νεοφορντισμού;).

    Τέλος, αναφορικά με το μοντέλο εργασιακών σχέσεων, η πολιτική διαχείρισης του προσωπικού που υιοθετούν οι πολυεθνικές επιχειρήσεις (όσον αφορά τον σκληρό “μόνιμο” των εργαζομένων) προωθεί περισσότερο δεσμούς συνεργασίας παρά ανοικτού πειθαναγκασμού και καταστολής των εργαζομένων. Οι απασχολούμενοι με σχέση εξαρτημένης εργασίας αορίστου χρόνου αναγκάζονται να εφαρμόζουν με συνέπεια τις οδηγίες των διευθυντικών στελεχών και να αποδέχονται τις ενδεχόμενες αλλαγές στις μεθόδους εργασίας που έχουν ως στόχο την αύξηση της αποδοτικότητας τους, καθώς επίσης και τις εναλλαγές καθηκόντων/ θέσεων εργασίας με αντάλλαγμα, όπως προέκυψε με τις δημοσκοπήσεις με τους εργαζόμενους, τη συμμετοχή τους στα “κέρδη” της παραγωγικότητας (σχετικά ικανοποιητικές αποδοχές, πλήρη ασφαλιστική κάλυψη, πριμ απόδοσης), καθώς επίσης και τη δυνατότητα ανέλιξης τους στο εσωτερικό της επιχείρησης.

    Πέραν τούτων, οι εταιρικές πολιτικές διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων των διεθνών ομίλων επιχειρήσεων του κλάδου προωθώντας ευέλικτα σχήματα απασχόλησης (όπως ο δανεισμός του προσωπικού, ή ανάθεση εργασιών ολόκληρων τμημάτων σε τρίτους) επιτυγχάνουν μια ευελιξία στις αποδοχές και στο κόστος εργασίας.

    Εν κατακλείδι λοιπόν οι πολυεθνικές επιχειρήσεις εμπορίας πετρελαιοειδών χάρη στις τεχνολογικές - οργανωτικές αλλαγές που εισάγουν αλλά και την πολιτική διαχείρισης των ανθρωπίνων πόρων που εφαρμόζουν προσπαθούν να χτίζουν μια “ευέλικτη” επιχείρηση, στο πλαίσιο της οποίας θα συνδυάζονται πρακτικές που προωθούν μορφές αριθμητικής, λειτουργικής και μισθιακής (στις αποδοχές) ευελιξίας, με οδυνηρές συνέπειες για τον κόσμο της εργασίας.

    ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

    ΠΙΝΑΚΑΣ 1.

    Εταιρίες του διεθνούς ομίλου Shell κατά δραστηριότητα και χώρα, 1999.

    Ι. Exploration and Production

    ΧΩΡΕΣ

    ΕΤΑΙΡΙΕΣ

    1

    Angola

    Shell Exploration and Production Angola B.V.

    1

    2

    Argentina

    Shell Cia Argentina de Petroleo S.A.

    2

    3

    Australia

    Shell Development (Australia) Pty Ltd

    3

    4

    Brazil

    Shell Brasil S.A. Exploration and Production division

    4

    5

    Brunei

    Brunei Shell Petroleum Company Sendirian Berhad

    5

    6

    Canada

    Shell Canada Ltd

    6

    7

    China

    Shell China Petroleum Development B.V.

    7

    8

    Congo

    Shell Congo B.V.

    8

    9

    Egypt

    Shell Egypt N.V.

    9

    10

    Falkland Islands

    Shell Petroleum Development Limited (Falklands Branch)

    10

    11

    Gabon

    Shell Gabon

    11

    12

    India

    Shell India Production Development B.V.

    12

    13

    Indonesia

    Shell Companies in Indonesia

    13

    14

    Kazakhstan

    Shell Temir Petroleum Development B.V

    14

    15

    Malaysia

    Sarawak Shell Berhad/Sabah Shell Petroleum Company

    15

    16

    Morocco

    Shell Prospecting Africa B.V.

    16

    17

    Namibia

    Shell Exploration and Production Namibia B.V.

    17

    Nederlandse Aardolie Maatschappiij B.V.

    18

    Shell International Exploration and Production B.V

    19

    Shell Exploration and Production International Ventures B.V.

    20

    Shell Exploration and Production International B.V.

    21

    18

    New Zealand

    Shell Todd Oil Services Ltd

    22

    19

    Nigeria

    Shell Nigeria Exploration and Production Company

    23

    20

    Shell Petroleum Development Company of Nigeria Ltd

    24

    21

    Norway

    A/S Norske Shell (Exploration and Production)

    25

    22

    Oman

    Petroleum Development Oman LLC

    26

    23

    Pakistan

    Shell Exploration Pakistan B.V.

    27

    24

    Peru

    Shell Prospecting and Development (Peru) B.V.

    28

    25

    Philippines

    Shell Philippines Exploration B.V.

    29

    26

    Russia

    Shell Salym Development B.V.

    30

    27

    Syria

    Syria Shell Petroleum Development Company. B.V.

    31

    28

    Thailand

    Thai Shell Exploration and Production Company

    32

    29

    Trinidad

    Trinidad Shell Exploration and Production B.V.

    33

    30

    UK

    Shell UK Exploration and Production

    34

    31

    USA

    Shell Exploration and Production Company

    35

    Shell Exploration and Production International Ventures Inc.

    36

    32

    Venezuela

    Shell Venezuela S.A

    37

         

     

     

    ΙΙ. Downstream Oil, Gas and Power

    1

    Argentina

    Shell Compania Argentina de Petroleo SA

    1

    2

    Australia

    The Shell Company Of Australia Limited

    2

    3

    Austria

    Shell Austria AG

    3

    4

    Bahamas

    Shell Bahamas Ltd

    4

    5

    Barbados

    Shell Antilles & Guianas Ltd.

    5

    6

    Belgium

    Belgian Shell SA

    6

    7

    Belize

    Shell Belize Ltd

    7

    8

    Bermuda

    Shell Company of Bermuda Ltd

    8

    9

    Botswana

    Shell Oil Botswana (Pty) Ltd

    9

    10

    Brazil

    Shell Brasil S.A.

    10

    11

    Brunei

    Brunei Shell Marketing Company Sendirian Berhad

    11

    12

    Bulgaria

    Shell Bulgaria AD

    12

    Shell Gas Bulgaria

    13

    13

    Burkina Faso

    Burkina et Shell

    14

    14

    Cambodia

    The Shell Company of Cambodia Limited, S.A.

    15

    15

    Cameroon

    Societe Shell du Cameroun

    16

    16

    Canada

    Shell Canada Ltd

    17

    17

    Cape Verde

    Shell Cabo Verde, SARL

    18

    18

    Chad

    Societe Shell Tchad

    19

    19

    Chile

    Shell Chile SA - Comercial e Industrial.

    20

    20

    China

    Shell Nanhai

    21

    21

    Colombia

    Shell Colombia, S.A.

    22

    22

    Congo - DR

    Shell DRC

    23

    23

    Costa Rica

    Shell Costa Rica, S.A.

    24

    24

    Cote d'Ivoire

    Shell Cote d'Ivoire

    25

    25

    Czech Republic

    Shell Czech Republic as

    26

    26

    Denmark

    A/S Dansk Shell

    27

    27

    Djibouti

    Shell Djibouti

    28

    28

    Dominican Republic

    The Shell Company (W.I.) Ltd. (Dominican Republic)

    29

    29

    Ecuador

    Shell Ecuador SA

    30

    30

    Egypt

    Shell Marketing Egypt Ltd.

    31

    31

    El Salvador

    Distribuidora Shell de El Savador, SA

    32

    32

    Eritrea

    Shell Eritrea Ltd

    33

    33

    Ethiopia

    Shell Ethiopia Ltd

    34

    34

    Finland

    oy Shell ab

    35

    35

    France

    Societe des Petroles Shell

    36

    Butagaz International B.V.

    37

    36

    Gabon

    Pizo Shell

    38

    37

    Gambia

    Shell Marketing Gambia Ltd

    39

    38

    Germany

    Deutsche Shell AG

    40

    39

    Ghana

    Shell Ghana Ltd.

    41

    40

    Gibraltar

    Shell Company of Gibraltar Ltd

    42

    41

    Greece

    Shell Company (Hellas) Ltd.

    43

    Shell Gas Greece

    44

    42

    Guatemala

    Shell Guatemala SA

    45

    43

    Guinea

    Compagnie Shell de Guinee

    46

    44

    Guyana/Barbados

    Shell Antilles and Guianas Ltd

    47

    45

    Haiti

    The Shell Company (W.I.) Ltd. (Haiti)

    48

    46

    Honduras

    Shell Honduras S.A.

    49

    47

    Hungary

    Shell Hungary Rt.

    50

    Shell Gas Hungary Rt

    51

    48

    India

    Bharat Shell Ltd

    52

    49

    Indonesia

    Shell Companies in Indonesia

    53

    50

    Ireland

    Irish Shell Ltd

    54

    51

    Italy

    Shell Italia SpA

    55

    52

    Jamaica

    Shell Company (W.I.) Limited (Jamaica)

    56

    53

    Kenya

    Kenya Shell Ltd

    57

    54

    Korea

    Hankook Shell Oil Co. Ltd.

    58

    55

    Laos

    Societe Shell du Laos

    59

    56

    Lithuania

    Shell Baltics (Estonia, Latvia, Lithuania)

    60

    57

    Luxembourg

    Shell Luxembourgeoise S.A.

    61

    58

    Malaysia

    Shell Malaysia Ltd

    62

    59

    Mali

    Shell Mali S.A.

    63

    60

    Mauritius

    Shell Mauritius Limited

    64

    61

    Mexico

    Shell Mexico SA

    65

    62

    Morocco

    Societe Shell du Maroc

    66

    63

    Namibia

    Shell Namibia Limited

    67

    64

    Netherlands

    Shell Nederland Verkoopmaatschappij. B.V.

    71

    BK Gas (Nederland)

    72

    65

    New Zealand

    Shell New Zealand Ltd

    73

    66

    Nicaragua

    Shell Nicaragua S.A.

    74

    67

    Niger

    Shell Niger

    75

    71

    Norway

    A/S Norske Shell

    76

    72

    Oman

    Shell Marketing (Oman) Limited

    77

    73

    Pacific Islands Group

    Pacific Islands (Fiji, Guam, New Caledonia, Papua New Guinea)

    78

    74

    Pakistan

    Shell Pakistan Ltd.

    79

    75

    Panama

    Shell Company (W.I.) Ltd. (Panama)

    80

    76

    Paraguay

    Shell Paraguay Limited

    81

    77

    Peru

    Shell Peru SA

    82

    78

    Philippines

    Pilipinas Shell Petroleum Corporation(PSPC)

    83

    Shell Gas Eastern Inc(SGEI)

    84

    79

    Poland

    Shell Polska Sp zoo

    85

    Shell Gas Polska

    86

    80

    Portugal

    Shell Portuguesa SA

    87

    81

    Puerto Rico

    Shell Co. (Puerto Rico) Ltd.

    88

    82

    Reunion

    Soc. Reunionnaise de Produits Petroliers

    89

    83

    Romania

    Shell Romania S.R.L.

    90

    Shell Gas Romania

    91

    84

    Russia (& Ukraine, Belarus, Moldova)

    Shell East Europe Company Ltd

    92

    Shel Neft - ZAO

    93

    85

    Saudi Arabia

    Aljomaih and Shell Lubs Co Ltd (JOSLOC)

    94

    -Peninsular Aviation Services Co. Ltd (PASCO)

    95

    Saudi Arabian Markets + Shell Lubs Co Ltd

    96

    86

    Senegal

    Shell Senegal

    97

    87

    Singapore

    Shell Eastern Petroleum(SEPL)

    98

    Shell Eastern Trading(SETL)

    99

    88

    Slovakia

    Shell Slovakia SPOL. S.R.O.

    100

    89

    Slovenia

    Shell Slovenia (Slovenia, Croatia,Yugoslavia)

    101

    90

    South Africa

    Shell South Africa (Pty) Ltd - (Oil Division)

    102

    91

    Spain

    Shell Espana S.A.

    103

    Shell Gas Espana

    104

    92

    Sri Lanka

    Shell Gas Lanka

    105

    93

    Sudan

    Shell Company of the Sudan Ltd

    106

    94

    Suriname

    Shell Suriname Verkoop Mij. N.V.

    107

    95

    Swaziland

    Shell Oil Swaziland (Pty) Ltd

    108

    96

    Sweden

    A/B Svenska Shell

    109

    97

    Switzerland

    Shell (Switzerland)

    110

    98

    Taiwan

    Shell Taiwan Ltd.

    111

    99

    Thailand

    The Shell Company of Thailand Ltd

    112

    100

    Togo

    Togo et Shell

    113

    101

    Trinidad

    Shell Trinidad Limited

    114

    102

    Tunisia

    Societe Shell de Tunisie

    115

    103

    Turkey

    Shell Company of Turkey Ltd

    116

    104

    UAE

    Shell Companies Dubai

    117

    105

    Uganda

    Shell Uganda Ltd

    118

    106

    United Kingdom

    Shell UK Ltd Downstream Oil

    119

    STASCO

    120

    107

    USA

    Shell Oil Company

    121

    108

    Uruguay

    Shell Uruguay SA

    122

    109

    Venezuela

    Shell Venezuela SA

    123

    110

    Vietnam

    Shell Vietnam (Downstream)

    124

    111

    Yemen

    HASCO & Shell Marketing Y.S.C.

    125

    ΙΙΙ. Chemicals

    1

    Angola

    The Shell Chemical Company of West Africa Ltd

    1

    2

    Argentina

    Shell Compania Argentina de Petroleo SA, Chemical Division

    2

    3

    Australia

    Shell Chemicals (Australia) Pty Limited

    3

    4

    Austria

    Shell Austria AG

    4

    5

    Belgium

    Shell Research and Technology Centre

    5

    6

    Brazil

    Shell Brazil SA Chemicals Division

    6

    7

    Canada

    Shell Canada Chemical Company

    7

    8

    Chile

    Shell Chile SA, Chemicals Division

    8

    9

    China

    Jinling Shell Petrochemical Company

    9

    10

    China and

    Hong Kong

    Shell Companies in Greater China and Hong Kong

    10

    11

    Colombia

    Shell Colombia SA, Chemicals Division

    11

    12

    Cote D'Ivoire

    Societe Africaine Shell Chimie

    12

    13

    Czech Republic

    Shell Czech Republic

    13

    14

    Denmark

    K Balling Engelsen A/S

    14

    Dansk - Styropack A/S

    15

    15

    Ecuador

    Shell Ecuador SA, Chemicals Division

    16

    16

    Egypt

    Shell Marketing Egypt Company

    17

    17

    Finland

    Espe Oy

    18

    18

    France

    Dorlyl SNC

    19

    Olefins/Polyolefins, Berre

    20

    Raigi

    21

    Shell Chimie

    22

    Shell Chimie, Berre

    23

    Societe du Noir D'Acetylene de L'Aubette

    24

    19

    Germany

    Deutsche Shell Chemie GmbH

    25

    21

    Greece

    Shell Hellas AE

    26

    22

    Hong Kong

    Tianjin Shell Nanjang (TSNC)

    27

    23

    Hungary

    Central East European Cluster (Poland, Slovakia, Hungary, Slovenia, Croatia)

    28

    24

    India

    Shell India Private Limited

    29

    25

    Indonesia

    Shell Companies of Indonesia

    30

    26

    Ireland

    Shell Chemicals Ireland Ltd

    31

    27

    Italy

    Shell Italia SpA

    32

    Societa Italiana Polietilenetereftalato SpA (SIPET)

    33

    28

    Jamaica

    Shell Chemicals Jamaica

    34

    29

    Japan

    Shell Japan Ltd

    35

    30

    Jordan

    Shell Chemical Distributing Co Limited

    36

    31

    Kenya

    Shell Developments Kenya Limited

    37

    32

    Korea

    Shell Pacific Enterprises Limited (Korea Branch)

    38

    33

    Malaysia

    Tirim Kimia Sendirian Berhad

    39

    34

    Mexico

    Shell Mexico SA de CV

    40

    35

    Morocco

    Societe Shell du Maroc

    41

    36

    Netherlands

    Bredase Polystyreen Mij BV

    42

    Montell Polyolefins (Head Office)

    43

    Shell Nederland Chemie BV (Benelux)

    44

    Shell Nederland Chemie, Moerdijk

    45

    Shell Nederland Chemie, Pernis

    46

    Shell Research and Technology Centre

    47

    37

    New Zealand

    Shell New Zealand Ltd, Chemicals Division

    48

    38

    Pakistan

    Shell Pakistan Ltd

    49

    39

    Philippines

    The Shell Chemical Company (Philippines) Inc

    50

    40

    Portugal

    Espequimica

    51

    41

    Russia

    Shell East Europe (Russia, Ukraine, Belarus, Moldova, Kazakhstan, Kirgystan, Uzbekistan, Tadzhikistan)

    52

    42

    Singapore

    Ethylene Glycols Singapore (Pte) Ltd

    53

    43

    Seraya Chemicals Singapore (Pte) Ltd

    54

    44

    Shell Eastern Chemicals (Pte) Ltd

    55

    45

    South Africa

    Shell South Africa (Pty) Limited, Chemicals Division

    56

    46

    Shell South Africa (Pty) Limited, Veetech

    57

    47

    Spain

    Shell Chemicals Iberica

    58

    Shell Espana SA, Barbastro

    59

    48

    Sweden

    Shell Norden Marketing

    60

    49

    Switzerland

    Shell (Switzerland)

    61

    50

    Taiwan

    Shell Taiwan Ltd

    62

    51

    Thailand

    Sak Chaisidhi Co Ltd (SCL)

    63

    The Shell Company of Thailand Ltd

    64

    52

    Trinidad

    Shell Trinidad Limited, Chemicals Division

    65

    53

    Tunisia

    Societe Shell de Tunisie

    66

    54

    Turkey

    The Shell Company of Turkey Ltd

    67

    55

    UAE

    Shell Trading (Middle East) Limited

    71

    56

    United Kingdom

    Crystal Polymers Ltd

    72

    Shell Chemicals Ltd

    73

    Shell Chemicals UK Limited

    74

    Shell Chemicals UK Limited, Stanlow

    75

    57

    Styropack (UK) Ltd

    76

    58

    United States

    CRI International Inc

    77

    Shell Chemical Company

    78

    Shell Chemical Company - Altamira

    79

    Shell Chemical Company - Argo

    80

    Shell Chemical Company - Belpre

    81

    Shell Chemical Company - Deer Park

    82

    Shell Chemical Company - Geismar

    83

    Shell Chemical Company - Lakeland

    84

    Shell Chemical Company - Martinez

    85

    Shell Chemical Company - Mobile

    86

    Shell Chemical Company - Norco

    87

    Shell Chemical Company - Point Pleasant

    88

    Shell Chemical Company - Reserve

    89

    Shell Chemical Company - Taft

    90

    Shell Polyester Technology Centre

    91

    Westhollow Technology Centre

    92

    59

    Venezuela

    Shell Quimica de Venezuele CA

    93

    60

    Vietnam

    Shell Chemicals Vietnam Ltd

    94

    61

    Zimbabwe

    Shell Developments Zimbabwe (Private) Limited

    95

     

    ΙV. Renewables

    1

    Argentina

    Shell C.A.P.S.A. Forestal.

    1

    2

    Chile

    Forestal y Agricola Monte Aguila S.A.

    2

    3

    4

    Congo

    Eucalyptus du Congo S.A.

    3

    4

    4

    New Zealand

    Mangakahia Forestry Ltd

    4

    5

    Paraguay

    Forestal Yguazu S.R.L.

    5

    6

    7

    United Kingdom

    Shell Forestry Research

    6

    7

    7

    Uruguay

    Forestal Oriental S.A.

    7

    8

    Argentina

    Shell C.A.P.S.A. Forestal.

    8

    9

    Chile

    Forestal y Agricola Monte Aguila S.A.

    9

    10

    Congo

    Eucalyptus du Congo S.A.

    10

    11

    New Zealand

    Mangakahia Forestry Ltd

    11

    12

    Paraguay

    Forestal Yguazu S.R.L.

    12

    13

    United Kingdom

    Shell Forestry Research

    13

    14

    Uruguay

    Forestal Oriental S.A.

    14

    V. Coal

    Australia

    Shell Coal Proprietary Ltd.

     

     

    ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

    Aglietta M., Regulation et crise du Capitalisme, l' experience des Etats_Unis, Calman-levy, 1976

    Aglietta M., Brender A., “Les metamorphoses de la Societe Salariale, La France en projet”, ed. Calman-levy, 1984

    Αtkinson J.- Meager N., New Forms of Work Organisation, Institute of Man Power Studies, 1986.

    Boyer R.(sous la direction), “La flexibilite du travail en Europe”, ed. Decouverte, 1987.

    Boyer R., Rapport salarial, accumulation et crise:1968-1982, n 137, CEPREMAP, 1984.

    Βoyer R., “Η θεωρία της Ρύθμισης”, μετάφραση Δουράκης Γ., εκδ. Εξάντας, Αθήνα 1988

    Braverman H., “Travail et capitalisme monopoliste, la degragation du travail au XXe siecle”, traduction D. Letellier-S. Niemetz, ed. Maspero

    Γεωργακοπούλου Β.- Κουζής Ι., Ευελιξίες και νέες εργασιακές σχέσεις, Νο 6 μελέτες εκδ. ΙΝΕ ΓΣΕΕ.

    Δεδουσόπουλος Α., (επιστημονικός υπεύθυνος), Φωτεινοπούλου Κ., Κεραμίδου Ι., (ερευνητές), Kοινωνικές Προϋποθέσεις της Απασχόλησης και της Απασχόλησης και της Ανεργίας, Μελέτη ανατεθείσα από το Υπουργείο Ανάπτυξης, Μάρτιος 1997.

    De Coster Μ.; Sociologie du travail et gestion du personnel, Ed.Labor, 1987, Bruxelles.

    Ibarrola J., et Pasquarelli N., “Nouveau dictionaire èconomique et social”, Editions Sociales, 1981, Paris.

    Koριά Μ., “Ο εργάτης και το χρονόμετρο, τεϊλορισμός-φορντισμός και μαζική παραγωγή”, εκδ. Κομμούνα/ Θεωρία, Αθήνα 1985

    Κουζής Γ., “Ειδικές ή ευέλικτες μορφές απασχόλησης”, Ενημερωτικό Δελτίο ΙΝΕ της ΓΣΕΕ, Διπλό Τεύχος 40-41, Ιούνιος - Ιούλιος 1994.

    Lipietz A., “La mondialisation de la crise generale du Fordisme: 1967-1984”, Les temps modernes, n 459, Octobre 1984.

     

    Λυμπεράκη Α., “Ευέλικτη εξειδίκευση, κρίση και αναδιάρθρωση στη μικρή βιομηχανία”, εκδ. Gutenberg, 1991

    Λυμπεράκη Α., - Μουρίκη Α., Η αθόρυβη επανάσταση, Νέες μορφές οργάνωσης της παραγωγής και της εργασίας, εκδ. Gutenberg, 1996

    ΟΟΣΑ, Flexibilty in the Labour Market: the curent debate, 1986.

    Ρυλμόν Λινάρδος Π., “Εργατικές αμοιβές και συσσώρευση του κεφαλαίου στην μεταπολεμική Ελλάδα”, εκδ. Εξάντας, Αθήνα 1992.

    Σιδερίδης,Α., “Εισαγωγή στην επιστήμη των Υπολογιστών”, Αθήνα 1998

    Tremblay D.-G., Organisation du travail et technologies dans les bureaux d’hier à aujourd’hui, Ed.Télé-Université, 1995, Québec.